Маркетинговые стратегии: этап внедрения

Поскольку  на  выпуск  нового  продукта  и  заполнение дилерских  каналов  требу­

ется  какое-то  время,  продажи  на  первой  стадии  жизненного  цикла  возрастают

устоявшихся  покупательских привычек.   В  случае  с дорогостоящими  новинка­

лава 10.  Создание,  дифференцирование и  позиционирование товара 267

медленными темпами. Р. Базелл видит причины этого в задержках, связанных с

наращиванием  производственных  мощностей,  в  технических  проблемах  («вы­

искивание дефектов»),  в  проблемах с доведением  товара до  потребителей через

предприятия  розничной  торговли  и  в  неготовности  покупателей  к  изменению

8

ми  рост  объема  продаж  сдерживается  и  рядом  других  факторов,  например  их

технической сложностью и тем, что немногие потребители могут позволить себе

приобрести новый товар.

На этапе внедрения, вследствие небольшого объема продаж и высоких расходов,

связанных  с  организацией  сбыта  и рекламой,  компания-поставщик обычно либо

несет убытки, либо получает незначительную прибыль. Соотношение затрат на про­

движение товаров и объема продаж в этот период максимально, поскольку необхо­

димо: (1) информировать потенциальных потребителей о новом, еще неизвестном

товаре,  (2)  убедить  их  опробовать  продукт  и  (3)  обеспечить  его  реализацию  через

предприятия  розничной  торговли.  Основные  усилия  по  сбыту  товаров  компания

направляет на привлечение потребителей, наиболее подготовленных к совершению

покупки (обычно это представители групп с высоким уровнем дохода). Кроме того,

цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено относи­

тельно низкими темпами роста производства, технологическими проблемами и вы­

сокими торговыми наценками (необходимость расходов на продвижение).

Компания,  которая  готова  представить  рынку  новый  товар,  должна  опреде­

лить  наиболее  выгодный  момент  его  «первого  бала».  Опыт  показывает,  что  пио­

неры  рынка   получают  наибольшие  преимущества.   Очевидно,  что  такие  компа­

нии-пионеры, как Amazon.com,  Cisco,  Coca-Cola, eBay, Eastman Kodak, Hallmark и

Microsoft,  перед тем как выйти на рынок с новыми товарами, разработали страте­

гию завоевания главенствующего положения на рынке.

Но  преимущества компании-пионера отнюдь не являются чем-то самим собой

разумеющимся. Исследование С. Шнаарса, в котором он проанализировал разви­

тие  28  отраслей,  где  последователи  превзошли  пионеров,  позволило  выявить ряд

слабых  мест  неудачливых  первооткрывателей.  К  ним  относятся:  низкое  качество

новой продукции; ее неправильное позиционирование; несвоевременный (опере­

жающий спрос) выход на рынок; чрезмерные издержки, связанные с разработкой и

производством новой продукции; невозможность, вследствие недостатка ресурсов,

помешать вступлению на рынок крупным компаниям; некомпетентность высшего

менеджмента;  благодушие.⁹  Преуспевшие последователи,  со своей стороны, пред­

лагали  сравнительно  низкие  цены;  неустанно  работали  над  совершенствованием

продукта  и  умело  пользовались  возможностями  рынка,  чтобы  обойти  первопро­

ходцев.  Дж.  Теллис  и  П.  Голдер  называют  следующие  факторы  усиления  долго­

срочного лидерства на рынке:  ориентация  на массовый рынок;  постоянство и на­

стойчивость; неослабевающее новаторство; финансовая стабильность; управление,

основанное на использовании преимуществ.¹⁰

В конце концов, наступает момент, когда к открытой компанией-пионером «но­

вой земле» приближаются «корабли» конкурентов с более дешевыми товарами, что

заставляет первопроходца снизить  цену.  Когда конкуренция  и доля рынка стаби­

лизируются,  покупатели  уже  не  хотят  платить  за  товар  слишком  высокую  цену.