27. Описание теории ожидания и теории справедливости.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории призваны объяснять процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценке эффективности принятого решения.

1) Теория ожидания Виктора Врума

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большей вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей.

Ее «формула» идентична формуле алгебраического произведения трех величин – х = а х в х с. Если хотя бы один из сомножителей ничтожно мал или равен нулю, то и все произведение стремится к нулю или равно нулю, как бы ни велики были другие сомножители.

В применении к мотивации, это «сомножители» уравнения Врума выглядят следующим образом:

Ожидание того, что затраты труда дадут желаемые результаты

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)

Мотивация = Х х Х Х

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценного вознаграждения оценивается людьми невысоко.

2) Теория справедливости Стейси Адамса

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.

Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Трудовой выход – это зарплата, признание, продвижение по службе и иные выгоды, а вход – образование, опыт, прилагаемые усилия и способности.

28. Виды контроля.

КОНТРОЛЬ

В процессе деятельности организации планы не всегда выполняются, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Поэтому руководству необходимо определить, достигло ли оно своих целей, обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала и определить, когда организация должна начать процесс адаптации. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль необходим, чтобы:

1) снизить фактор неопределенности в управлении;

2) предупредить возникновение кризисных ситуаций;

3) поддержать все то, что является успешным в деятельности организации и выявить причину неудач.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ

Организационный контроль определяется как систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.

Установление действенного организационного контроля требует от менеджмента интеграции контроля над качеством во всех видах деятельности в соответствии с принципами всеобщего менеджмента качества (TQM) – как пути к глобальной конкурентоспособности, с концепциями стратегического планирования. Если контроль ограничится мониторингом внутренней деятельности, повышается вероятность того, что он окажется неспособным помочь организации в достижении ее стратегических целей, поскольку стратегия должна отражать возникающие во внешней среде угрозы и возможности.

В этом смысле организационный контроль можно назвать контролем над качеством и производительностью бизнеса.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ

Предварительный контроль. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Одним из способов также является выбор такого поставщика, который доказал свои возможности поставлять качественные материалы. К другому способу относится обеспечение запасов материалов на складе на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (то есть текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что дает уверенность организации, что у нее будут наличные средства, когда это понадобится. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектами являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения отдельных этапов работы.

Возмущения (отклонения), на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Заключительный контроль

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа завершена.

Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.

Во-первых, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, можно лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Это может пригодиться, если аналогичные работы предполагается производить и в будущем.

Вторая функция контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивационное вознаграждение должно быть тесно связано с достигнутыми результатами.