1.2 Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Понятие симптом употребляется в медицинском смысле. Некоторые симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Однако один симптом может служить сигналом о разных болезнях, например, симптом низкой рентабельности обусловлен очень разнообразными факторами.

Пример Общая ошибка руководителей – это видеть причину низкой производительности в рабочих. Руководители могут не видеть других возможных причин, например, чрезмерность затрат на материалы и высокие накладные расходы, хотя эти составляющие издержек растут.

Этап № 2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Многие возможные решения проблем организации могут быть НЕРЕАЛИСТИЧНЫМИ, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того причиной проблемы могут быть внешние по отношению к организации факторы. Эти ограничения сужают возможности в принятии решений.

Перед тем как переходить к следующему этапу, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум будет впустую потрачена масса времени, а в худшем случае может быть выбрано нереалистичное решение, что может только усугубить проблемы, и вовсе не решить её.

Ограничения:

1 нехватка средств;

2 недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

3 неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

4 потребность в дорогой или ещё не разработанной технологии;

5 исключительно острая конкуренция;

6 законы и этические соображения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты.

Этап № 3 Выявление альтернатив

Хотя желательно выявить все действия, которые могли бы устранить причины проблемы, на практике руководитель редко может сформулировать и оценить каждую альтернативу (это, вообще говоря, может просто привести к путанице). Поэтому число альтернатив обычно ограничивается.

Реальная практика показывает, что ради экономии времени, средств или усилий альтернативы перебираются только до тех пор, пока не выявится такая, которая способна удовлетворить минимальному приемлемому стандарту, позволяемому снять проблему.

Пример Женщина – менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузку пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно также менеджеры ищут альтернативное решение до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет желаемый эффект.

Этап №4 Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Ясно, что любая из альтернатив сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому, почти все важные управленческие решения содержат компромиссы. Необходимо рассматривать предприятие с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения из-за изменения внешнего окружения или других факторов. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ или РИСКА. Если последствия какого-то решения кажутся благоприятными, но шанс его реализации невелик, оно будет наименее желательным вариантом выбора. Для сопоставления решений необходимо пользоваться стандартом, относительно которого измеряются последовательно вероятные результаты реализации каждой альтернативы.

Все решения необходимо выражать в определенных формах. Желательно чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе эти решения можно представить в денежной форме и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации – цель – предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Этап № 5 Окончательный выбор

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены, и оценены, то принять решение просто.

Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту (см. также ситуационный подход к управлению и административную модель принятия решений).

Поэтому, зачастую решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое называется «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает действие, которые являются наиболее приемлемыми, но необязательно наилучшими из возможных.

Примечания:

а) Необходимо, также, не забывать, что любое принятое решение необходимо реализовывать на практике, так как реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления.

б) Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческих решений и начинающийся после того как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения. Она позволяет руководителю скорректировать решение, если его последствия расходятся с запланированными