1. Личные качества руководителя.

Руководителю необходимо иметь [2, с.156]:

· жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

· упорство, уверенность в себе и преданность делу;

· нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

· психологические способности влиять на людей;

· коммуникабельность и чувство успеха;

· эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

· открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

· ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

· внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

· энергичность и жизнестойкость;

· склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

· ответственность за деятельность и за принятые решения;

· потребность работать в коллективе и с коллективом.

2. Этические нормы руководителя.

Руководитель в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

3. Личные ресурсы руководителя.

Основными ресурсами руководителя являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

4. Навыки и способности руководителя эффективно управлять.

На эффективность управления могут влиять:

· способность управлять собой;

· разумные личные ценности;

· чёткие личные цели;

· упорный постоянный личный рост;

· навыки и упорство решать проблемы;

· изобретательность и способность к инновациям;

· высокая способность влиять на окружающих;

· знание современных управленческих подходов;

· способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

· умение обучать и развивать подчинённых;

5. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

· неумение управлять собой;

· размытые личные ценности;

· смутные личные цели;

· остановленное саморазвитие;

· недостаточность навыка решать проблемы;

· недостаток творческого подхода;

· неумение влиять на людей и их консультировать;

· недопонимание особенностей, процессов управления;

· слабые навыки управления людьми и ресурсами;

· неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

· низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию.

27. Індивідуальна управлінська концепція керівника, індивідуальний стиль керівника

Вибір керівником способу, тактики розв'язання управлінського завдання залежить від його індивідуального досвіду управлінської роботи, об'єктивних вимог управлінської ситуації, особистісних особливостей керівника. Залежно від превалювання конкретного чинника формується індивідуальна управлінська концепція керівника — його уявлення про актуальність і значущість управлінського завдання.    Психологічний механізм вибору методів, тактик досягнення цілей і завдань залежить від їх важливості для керівника. При розв'язанні завдань, які умовно належать до “чужої” сфери, він може виявляти ініціативу, ризик. Вирішуючи “свої” завдання, намагатиметься не ризикувати.    Найчастіше у розв'язанні конкретних управлінських завдань керівники використовують такі тактики:    1. Тактика ризику з підвищеною відповідальністю.    2. Тактика тривалого розв'язання завдання з метою зняття з себе відповідальності.    3. Тактика самостійного вирішення проблеми з обачним ризиком.    4. Тактика застосування мінімуму самостійних дій і відповідальності за можливе нерозв'язання завдання.    Якщо під час розв'язання управлінських завдань виник конфлікт всередині організації, керівники вдаються до однієї з таких тактик, інколи підсилюючи їх елементами інших:    1. Суперництво (протиборство). Вдавшись до цієї тактики, керівник намагається завоювати командну роль, диктувати власну позицію відповідно до своєї індивідуальної мотивації. Ця тактика сприяє досягненню успіху, але не завдяки узгодженню дій з підлеглими, а внаслідок приниження та ігнорування їхніх інтересів.    2. Співробітництво (кооперація). Намагаючись досягти успіху в діяльності (позитивна мотивація), керівник старається максимально врахувати не лише власні, а й інтереси партнерів.    3. Компроміс. Обравши цю тактику, керівник шукає оптимальний варіант (між протиборством і співробітництвом) розв'язання завдання, який задовольняв би всіх. Тактика компромісу не завжди є достатньо результативною, оскільки більше націлена на встановлення людських контактів, аніж на розв'язання управлінського завдання. Використання її зумовлюють такі психологічні причини: позитивна мотивація на досягнення певного порозуміння, намагання встановити контакт із діловим партнером, традиція рахуватися з думкою інших людей, намагання уникнути конфлікту, ризикованих дій, боязнь відповідальності.    4. Уникнення. До цієї тактики керівники вдаються, усвідомлюючи власну управлінську некомпетентність, намагаючись свідомо чи інтуїтивно вилучити із зони актуальної значущості конкретну управлінську мету. Вибір диктують такі психологічні причини: боязнь прийняття управлінського рішення; невміння обирати оптимальні методики, засоби розв'язання завдання; боязнь відповідальності і покарання; намагання уникнути неуспіху в діяльності; нездатність дійти ділової згоди з партнером.    5. Пристосування. Вибір цієї тактики є наслідком низької активності, недостатньої зацікавленості керівника у виконанні поставлених завдань. Тому його дії спрямовані на уникнення конфліктних стосунків з іншими керівниками. Тактики пристосування зумовлюють такі психологічні причини: нездатність осмислити значущість завдання в часі та просторі; боязнь брати на себе відповідальність; намагання уникнути ситуації; боязнь покарання за негативні наслідки; відсутність позитивної мотивації досягнення успіху.    Вибір засобів, методів, тактик розв'язання завдань залежить і від особистісних якостей керівників. Керівник із яскраво вираженими лідерськими якостями навряд чи обере тактику пристосування чи уникнення, скоріше він віддасть перевагу тактиці протиборства або співробітництва і намагатиметься уникати компромісу. Керівники, орієнтовані на себе, здебільшого обирають “агресивну” тактику — протиборство, а керівники, орієнтовані на інших, — тактику співробітництва або компромісу. Знаючи характер взаємодії керівника, його орієнтованість (на мету чи на стосунки з людьми), можна прогнозувати вибір ним тактики розв'язання конкретного управлінського завдання. А тактика, яку обирає керівник, характеризує його особисті якості.    5. Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей. На цьому етапі, проаналізувавши альтернативні стратегії, вибирають найкращі альтернативи. З погляду психології це складний вольовий акт, адже більшість альтернативних рішень є взаємовиключними, що вимагає від керівника максимуму вольових зусиль в оцінюванні адекватності можливих, їх доцільності й прийнятності. Можливі реакції зацікавлених груп спонукатимуть його до використання психологічних механізмів задля досягнення необхідного результату в процесі спілкування, взаємодії.    6. Реалізація стратегії. Цей етап передбачає спостереження за виконанням завдань, прийняття (за необхідності) коригувальних впливів, перегляд стратегії. Отже, процес планування тісно пов'язаний із контролем і прийняттям управлінських рішень: досягнуті результати порівнюють із запланованими з метою виявлення відхилень. Відсутність неприпустимих відхилень є підставою для продовження реалізації плану, за неприпустимих відхилень вдаються до коригувальних дій, спрямованих або на виконання планів, або на планування. За значних відхилень доводиться розробляти навіть нові плани. Кількість коригувальних дій обернено пропорційна якості планів: чим якісніші плани, тим рідше потрібно вдаватися до корекції.

Характер упраління багато в чому визначає успіх чи невдачу в діяльності організації. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної приналежності цілям діяльності організації, в якій члени організації отримують стимул до подолання перешкод і досягнення максимальних результатів. Активна участь членів організації стає можливою, оскільки кожен працівник чітко уявляє собі свою роль і місце в діяльності організації. Працівники підтримують одне одного таким чином, як це характерно для колективів з високим рівнем згуртованності. По мірі того як члени колективів набувають досвід, відбувається підвищення їх професійного рівня, завдяки чому збільшуються їх шанси на просування. В результаті цього задовільняються потреби організації в досягненні певних цілей, працівники отримують вигоду від більш активної участі в діяльності організації, розширюються можливості для “росту” кадрів.

Не дивлячись на те, що упраління представляє собою складний процес, його можна описати, виділивши основні елементи, кожний з яких є складовою, компонентом або конкретною його характеристикою. Ці елементи можна піддавати окремому аналізу. До їх числа відносяться: ініціативність, інформованість, захист своєї точки зору, прийняття рішень, розв’язування конфліктних ситуацій та критичний аналіз. Всі шість елементів мають життєво важливе значення з точки зору забезпечення ефективного управління, оскільки не один з елементів не може компенсувати відсутність будь-якого іншого.

Ініціативність. Ініціативність проявляється у всіх випадках, коли зусилля направляються на конкретну діяльність або на те, щоб почати певну діяльність, якою ще не займались, або на те, щоб зупинити процеси, що відбуваються, змінити напрямок докладання зусиль або характер зусиль. Керівник може проявляти ініціативу чи уникати прояву ініціативи в умовах, коли інші очікують від нього конкретних дій.

Інформованість. Інформованість дозволяє керівнику отримувати доступ до фактів, даних або інших джерел інформації. Якість інформованості може залежати від ступеню грунтовності керівника. Одні керівники можуть мати досить розмите уявлення про грунтовність і не надають великого значення фактору інформованості. Інші керівники можуть надавати важливе значення грунтовності та всебічно прагнути до максимуму знань про технологічні, виробничі та інші процеси, що відбуваються.

Захист своєї точки зору. Захист своєї точки зору передбачає прийняття певної позиції. Керівник, маючи сильні переконання, може важати при цьому небезпечним для себе відстоювання тої чи тої точки зору або уникати відстоювання своїх поглядів внаслідок відсутності переконань чи їх слабкості. Іноді керівник може приймати ту чи ту точку зору, щоб стати в опозицію чи отримати певні переваги.

Розв’язання конфліктних ситуацій. Коли люди висловлюють різні точки зору, неминучими є розбіжності та конфлікти. Залежно від способу розв’язання конфлікти можуть бути такими, що дезорганізують та руйнують, або творчими та конструктивними. Керівник, здатний правильно поводити себе в кофліктній ситуації та усувати конфлікт у спосіб, прийнятний для всіх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного розв’язання конфлікту викликає зниження його авторитету у підлеглих або навіть породжує вороже та непримиренне ставлення до нього.

Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов’язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматись одноособово керівником, або ж керівник може надавати право прийняття рішень підлеглим (при колективній роботі співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для введення цих рішень в життя.

Критичний аналіз. Під критичним аналізом розуміється сукупність корисних методів та прийомів дослідження та вирішення проблем організації, які постають перед кожним виконавцем чи колективом вцілому при виконанні ними тих чи інших фуикцій. Цей підхід заключається в абстрагуванні від здійснювальної діяльності або її перериванні з ціллю вивчення або виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності праці, прогнозування та усунення таких ситуацій, які можуть призвести до негативних наслідків. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу та зворотнього зв’язку є базисом для більш ефективної роботи за участю людей.

Реалізація цих елементів у реальній управлінській діяльності може бути спрямована або на турботу про виробництво та прагнення до отримання позитивних кінцевих результатів, або на турботу про людей.

Турбота про виробництво. Цей параметр сітки, що пов'язаний з результатами, продуктивністю, прибутком чи призначенням організації, можна представити через діяльність керівника організації в тому випадку, коли він, наприклад, визначає нові напрямки розширення організації шляхом придбання нової власності чи розширення науково-дослідної чи дослідно-конструкторської діяльності. Відношення керівника до виробництва, що включає як якісні, так і кількісні аспекти, можна визначити через масштаби й ефективність прийнятих ним рішень, кількість плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентноздатні товари, інтенсивність обробки рахунків за деякий період часу, якість послуг, наданих клієнтам персоналом організації і т.п.

Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне відношення до виробництва може мати характер турботи про вимір показників продуктивності, кількості зроблених одиниць продукції, часу, необхідного для завершення деякого технологічного циклу, товарообігу або досягнення заданого рівня якості.

Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками, як число випускників, число студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій.

Іншими словами, виробництво — це сукупність завдань, для рішення яких організація наймає виконавців.

Турбота про людей. Так як керівники здійснюють управління персоналом, домагаючись його участі в процесах управління, то припущення, що вони формують у відношенні підлеглих відіграють найважливішу роль у забезпеченні ефективності роботи організації. Люди залишаються людьми, де б вони не працювали, чи то промисловість, адміністративне управління, медичні заклади, навчальні заклади і т.п.

Турбота про людей може виявлятися у всіляких ситуаціях. Деякі керівники піклуються про людей, направляючи всі зусилля на те, щоб добитися симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно й у термін завершували доручені завдання. Незважаючи на розходження між цими підходами, прагнення керівника до досягнення кінцевих результатів, на основі довіри і поваги працівників, ретельності, симпатії, розумінні і підтримці, виступають проявом турботи про людей. Інші прояви турботи про людей — створення сприятливих умов для роботи, удосконалювання структури заробітної плати, застосування системи преміювання, створення гарантій зайнятості в даній організації і т. п. Ступінь турботи про людей характеризується її характером і інтенсивністю. У залежності від характеру турботи про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм чи невдоволення, активність чи апатія, творче чи стандартне мислення, відданість організації чи індиферентність до її проблем, готовність брати участь у реформах чи опір їх проведенню.

28. застосування активних методів навчання в підготовці керівників

При підготовці майбутніх керівників доцільно застосовувати активні методи навчання, зокрема, розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо. Так, використання для цих цілей ділових ігор дозволяє слухачам за короткий термін часу одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також оцінка здібностей слухача в процесі навчання до діяльності керівника конкретного рівня управління. 

29. Саморозвиток керівника

Саморозвиток менеджера - це процес усвідомленого цілеспрямованого розвитку себе як керівника, який включає самостійне вдосконалення своїх знань, умінь, особових і функціональних якостей, компетенції в цілому, що забезпечують ефективність професійної діяльності. У цьому процесі поєднуються наступні складові:

• особовий розвиток (особове зростання);

• інтелектуальний розвиток;

• професійний (кваліфікаційний) розвиток;

• підтримка фізичного стану (оздоровлення).

У практичному плані про професійний розвиток людини говорять в тих випадках, коли рівень її майстерності не просто якось змінюється, а підвищується на порядок. Чому в одних людей відбуваються такі зміни, а у інших ні? Професійний саморозвиток - це не масове і навіть не типове явище, тому що не всі володіють якостями, які необхідні для цілеспрямованої роботи над собою. Саморозвиток відбувається тільки у тих, хто володіє необхідними якостями, головними з яких є:

• внутрішня мотивація на професійні завдання, досягнення високих результатів в їх вирішенні і мотивація на себе;

• здатність до саморозвитку;

• розуміння змісту і методичних основ саморозвитку.

Ефективність саморозвитку менеджера залежить і від зовнішніх чинників:

• організаційних і соціально-психологічних умов професійної діяльності, в ширшому контексті - від корпоративної культури підприємства;

• доступності для нього сучасних інформаційних систем, а також підготовленості до роботи з ними;

• методичного забезпечення умов професійного розвитку.

Таким чином, для того, щоб менеджер займався саморозвитком, необхідно, щоб у нього були:

• внутрішня мотивація професійної діяльності;

• здатність до саморозвитку.

При цьому необхідні певний рівень грамотності менеджера в питаннях і методах саморозвитку, а також наявність вказаних зовнішніх організаційно-методичних умов. Слід відмітити, що не може бути саморозвитку без прагнення виконувати свої службові функції ефективно і якісно. Тому першою діагностичною ознакою менеджера, який саморозвивається, є його відношення до роботи. Вмотивованість на професійний розвиток. Рівень активності професійного розвитку визначається структурою мотивів трудової діяльності менеджера. Якщо в цій структурі внутрішні мотиви займають домінуючі позиції або, ще краще, один з них є провідним мотивом, то це забезпечує вмотивованість менеджера на саморозвиток. Якщо ж провідним мотивом є один із зовнішніх мотивів і в структурі мотивації менеджера на домінуючих позиціях відсутні внутрішні мотиви, можна говорити про відсутність вмотивованості на професійний саморозвиток, самовдосконалення. Формування мотивів і зміна структури мотивації професійної діяльності - процес складний і тривалий. Тому неможливо швидко сформувати у менеджера вмотивованість на саморозвиток, якщо її немає в структурі його мотивів. Наявність даної мотивації є одним з головних професійних якостей менеджера, здатного самостійно зробити кар`єру і досягти успіху в процесі перетворень. Здатність до саморозвитку. Розвиток особистості менеджера відбувається завдяки різноманітності видів його діяльності і взаємодії з іншими людьми. Але найактивніше він проходить тоді, коли різносторонній професіоналізм доповнюється цілеспрямованим саморозвитком. Здатністю до саморозвитку, так само, як і вмотивованістю на нього, володіють далеко не всі менеджери. Проте, на відміну від мотивації, здатність до саморозвитку можна сформувати і розвинути досить швидко. Основу здатності до саморозвитку складають уміння:

• бачити свої недоліки і обмеження;

• аналізувати їх причини у власній діяльності;

• критично оцінювати результати своєї роботи, причому не лише невдачі, але й особливо успіхи.

Ці вміння прості і зрозумілі, але не всі менеджери володіють ними в достатній мірі, а сформувати їх самостійно складно. Тому для створення передумов саморозвитку менеджерові необхідно пройти спеціальне навчання, об`єм якого індивідуальний для кожного. Ігнорування розвитку менеджерів, характерне для вітчизняних підприємств, приводить до того, що здатності до професійного самовдосконалення більшості керівників проходять тривалий шлях природного дозрівання. Наявність мотивації і здатності до саморозвитку свідчить про те, що менеджер вже не потребує зовнішньої опіки свого професійного зростання. Він сам здатний зробити максимальні зусилля для того, щоб повністю реалізувати свій внутрішній потенціал професійного розвитку і досягти успіхів, відповідних йому. Тільки грамотний в цих питаннях менеджер може оцінювати реальні можливості і вибирати правильний напрям свого розвитку. Можливості відбиваються в завданнях розвитку, які менеджер ставить перед собою. Завдання можуть бути реальними або нереальними. Реальними вони виявляються тоді, коли відповідають досягненням, що є до даного моменту. Наприклад, менеджер стоїть на п`ятій сходинці свого професійного розвитку. Цілком реальним для нього є наступний крок на шосту сходинку або навіть на сьому (при неординарних здібностях і надзусиллях). Якщо ж менеджер, знаходячись на п`ятій сходинці, думає, що він на сьомій, і намагається відразу зробити крок на десяту, то це свідчить про нереалістичність його дій. Так, не володіючи ефективними комунікативними навичками, він не зможе навчитися організовувати і ефективно управляти груповою діяльністю. Такий менеджер не розуміє своїх реальних можливостей. Неадекватна оцінка своїх професійних і людських якостей - шлях до неврозу, а не до успіху в професійному зростанні. У змістовному плані існують три напрями професійного розвитку:

1. Формування умінь і якостей, яких у менеджера немає, але які йому необхідні. Це, звичайно, важке завдання, і без допомоги консультантів, викладачів і тренерів його не вирішити. Але організовані зусилля в цьому напрямі саморозвитку можуть дати найбільш помітний ефект.

2. Розвиток наявних позитивних умінь і якостей, які можна підсилити, якщо їх удосконалювати цілеспрямовано. Це найбільш легке завдання, яке з успіхом вирішують багато менеджерів без зовнішньої допомоги, звичайно, лише ті, хто його усвідомлює.

3. Усунення недоліків і обмежень, що знижують ефективність діяльності менеджера і заважають професійному зростанню. Це дуже складне завдання, для його вирішення більшості менеджерів необхідна допомога тренерів і консультантів.

Теоретично найбільш ефективний шлях саморозвитку, коли менеджер працює над собою відразу по трьох напрямах. Але на практиці такий шлях здійснити неможливо. Робота в будь-якому з цих напрямів є складним і психологічно важким завданням.