Text 3. Unternehmenskultur Teil 1 Merkmale der Unternehmenskultur

Das Unternehmen stellt wie jede andere Organisation ein soziales Gebilde dar. In diesem Gebilde handeln Menschen, die auf vielfältige Art und Weise zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben miteinander in Beziehung stehen. Dabei kann man beobachten, dass aufgrund solcher Beziehungen und Handlungen spezifische Denk- und Handlungs­muster gebildet werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Unternehmenskultur — der Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. Zur Charakterisierung der spezifischen Ausprägung einer Unternehmenskultur dienen folgende Kriterien:

1. Der Verankerungsgrad gibt das Ausmaß an, mit dem der einzelne Mitarbeiter kulturelle Werte und Normen verinnerlicht hat. Je stärker diese Verankerung ausfällt, desto stärker ist die verhaltensbeeinflussende Wirkung der Unternehmenskultur.

2. Das Übereinstimmungsausmaß betont den kollektiven Charakter von kulturellen Werten und Normen. Je mehr Mitarbeiter die kulturellen Werte und Normen teilen, desto breiter ist die Wirkung der Unternehmenskultur.

3. Die Systemvereinbarkeit ist der Grad der Harmonie der Unternehmenskultur mit anderen Systemen des Unternehmens (z.B. Führungs- und Organisationssystem, Unternehmenspolitik). Je stärker die kulturellen Normen und Werte diese Systeme unterstützen, desto besser können diese durchgesetzt und verwirklicht werden.

4. Die Umweltvereinbarkeit ist nach außen gerichtet. Die Werte der Unternehmenskultur sollten nicht im Widerspruch zu den kulturellen Werten der Gesellschaft stehen. Wenn eine Unternehmens­kultur sich nicht in Harmonie mit der Gesellschaft entwickelt, besteht die Gefahr, dass z.B. die Kundenorientierung verlorengeht, das Image des Unternehmens sich verschlechtert oder das Unternehmen als Arbeitgeber unattraktiv wird.

Je nach Ausprägung dieser vier Kriterien spricht man von einer «starken» oder «schwachen» Unternehmenskultur. Eine starke Kultur ist demnach durch einen hohen Verankerungsgrad, ein ausgeprägtes Übereinstimmungsausmaß, eine große Systemvereinbarkeit sowie eine hohe Umweltvereinbarkeit gekennzeichnet.

Teil 2 Kulturtypen

Aufgrund der Komplexität des Phänomens Unternehmenskultur besteht das Bedürfnis nach einer Unterscheidung verschiedener Kulturtypen. Dabei geht man von folgenden zwei Aspekten aus:

1) vom Risikograd, mit dem die unternehmerischen Entscheidun­gen und Tätigkeiten verbunden sind, und

2) von der Geschwindigkeit des Feedbacks (Rückkopplung, Informa­tionsrückfluss) über den Erfolg oder Misserfolg der getroffenen Entscheidungen.

Aufgrund dieser beiden Dimensionen ergeben sich vier verschiedene Kulturtypen:

1. Macho-Kultur (harte Männer): In dieser Kultur sind Individuen gefragt, die ein hohes Risiko eingehen. Diese zeichnen sich durch große Ideen, ein draufgängerisches Handeln und ein extravagantes Erscheinungsbild aus. Das Ansehen wird durch Erfolg, Einkommen und Macht bestimmt. Große Erfolge werden überschwänglich gefeiert, Misserfolge führen zum persönlichen Absturz. Beispiele sind Werbeagen­turen, Filmproduktionen, exklusive Kosmetikhersteller und Mode-Designer.

2. «Brot-und-Spiele»-Kultur: Diese Kultur ist dadurch charakteristisch, dass deren Mitglieder einerseits relativ kleine Risiken tragen und andererseits einen schnellen Informationsrückfluss bezüglich des Erfolgs der getroffenen Entscheidungen erhalten. Im Vordergrund steht die Umwelt, die viele Chancen bietet, die man nutzen muss. Gepflegtes Auftreten nach außen und unkomplizierte Zusammenarbeit im Team sind charakteristisch für diesen Kulturtyp. Es gibt viele ungezwungene Feste, bei denen oft Auszeichnungen für besonders verdiente Mitarbeiter vergeben werden (z.B. für den «Verkäufer des Jahres»). Beispiele: Autohandel, Computer-Unternehmen, Verkaufsabteilungen großer Unternehmen.

3. Risiko-Kultur: Dabei müssen Entscheidungen von großer Bedeutung getroffen werden, deren Erfolg oder Misserfolg aber erst nach vielen Jahren deutlich wird. Es handelt sich meistens um größere Projekte, die lange dauern und die sehr hohe Investitionen verlangen. Typische Beispiele sind deshalb kapitalintensive Tätigkeiten wie der Flugzeugbau, die Großmaschinenindustrie oder Forschungs- und Entwicklungsab­teilungen großer Unternehmen. Die Mitarbeiter zeichnen sich durch eine ruhige und analytische Arbeitsweise aus und sind unauffällig, aber korrekt gekleidet. Typisches Ritual für diese Kultur ist die häufig stattfindende Geschäftssitzung mit strenger Sitz- und Redeordnung.

4. Prozess-Kultur (Bürokratie): Bei dieser Kultur besteht ein kleines Risiko und gleichzeitig ist der Informationsrückfluss über den Erfolg der getroffenen Entscheidungen sehr langsam. Im Vordergrund steht der Prozess, nicht das Produkt bzw. das Kundenbedürfnis. Die Dinge richtig zu tun ist wichtiger als die richtigen Dinge zu machen. Die Mitarbeiter versuchen, sich gegen mögliche Vorwürfe abzusichern und Misstrauen zu vermeiden. Eine streng hierarchische Ordnung bestimmt nicht nur das Einkommen sowie die Größe und Ausgestaltung der Büroräume, sondern auch die Kleidung, die Umgangsformen und die Sprache. Dienstjubiläen (z.B. 20jährige Betriebszugehörigkeit) sind wichtig. Spontane und ungezwungene Feste finden nicht statt, da Emotionen nicht erwünscht sind. Beispiele sind Versicherungs­unternehmen, öffentliche Verwaltun­gen, Elektrizitätswerke.