- •1)Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики
- •14.Стратегический анализ затрат конкурентов.
- •15.Общие конкурентные стратегии и условия их применения.
- •16.Основные направления внутреннего анализа.
- •17. Стратегическая значимость ключевых элементов организации.
- •18.Оценка и использование внутренних ресурсов.
- •19.Использование swot-анализа для стратегического планирования.
- •4Х клеточная матрица…..
- •9Ти клеточная матрица:
- •20.Общая характеристика и интересы стратегический организационных стейкхолдеров.
- •21.Управление отношениями со стейкхолдерами.
- •22. Конфликты ожиданий стейкхолдеров
- •23. Воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения
- •24. Стратегическое партнерство
- •25. Сущность и источники власти
- •26. Использование власти при принятии стратегических решений
- •27. Общая хар-ка стратегий корпоративного поста, выбор альтернаив
- •Разработка нового товара.
- •Горизонтальная интеграция.
- •Вертикальная интеграция.
- •28. Типы стратегий внутреннего роста и условия их применения.
- •29. Условия применения стратегий концентрации и развития рынка.
- •30. Условия применения стратегий разработки продукта и дивесификации.
- •31. Условия применения концентрической и конгломерантной диверсификации.
- •32. Типичные проблемы при диверсификациях и приобретениях и пути их решения.
- •33. Горизонтальная и вертикальная, прямая и обратная интегрция.
- •34. Рост за счет внешних средств.
- •35. Основания для слияний и поглащения.
- •36. Оборонительные и наступательные мотивы слияний и поглащений.
- •37. Стратегия поглащения. Сопротивление поглащению.
- •38. Причины выбора и основные типы международных стратегий.
- •39. Направления международного стратегического развития.
- •40. Причины и признаки спада в отрасли.
- •41. Стратегии восстановления и сокращения расходов.
- •Организационные изменения- Введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.
- •42. Стратегии реструктуризации реинжиниринга бизнес-процессов.
- •43. Стратегии выхода из бизнеса.
- •44. Сущность и критерии оценки стратегии.
- •45. Оценка стратегической логики вариантов.
- •Анализ портфеля заказов
- •Матрица МакКинси
- •Анализ жизненного цикла
- •46. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям.
- •47. Стратегии осуществления изменений.
- •48. Эффективность работы команды стратегических изменений.
- •49. Динамика развития команды стратегических изменений.
- •50. Особенности стратегического менеджмента в нко.
43. Стратегии выхода из бизнеса.
Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет рационального подхода к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственников.
Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией ее части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким как закрытие части программы национализации, или же внешним — продажей части предприятия.
Виды изъятия инвестиций:
Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид соревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.
Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о франшизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия продавец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имеющейся цене и в течение определенного периода времени. Контрагент приобретает на период действия контракта монопольное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба. Он устраивает компанию, потому что она может «отделаться» от той чисти своих операций, которые она не желает вести внутри своей структуры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.
Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя продажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры которых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единичного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.
Выкуп управлением (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действий. Он подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руководству или объединению групп поддержки. Материнская компания может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.
Отделение — разделение. В этом случае не возникает вопроса о немедленном и полном владении. Часть материнской компании) становится стратегическим юридическим лицом, но, в большинстве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отделенная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, так как она все-таки может сама определять собственную структуру управления и иметь собственные финансы;
Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой компании. В данном; случае необходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного; может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена в связи с необходимостью соответствия.
Выкуп предприятия у собственников:
Выкуп обычно осуществляет команда управляющих, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию.
Команда управляющих. Это те, кто оказывают финансовую поддержку, надеются, что группа управляющих будет командой, компетентной в фундаментальных областях, обладающей навыками, необходимыми для успеха в конкурентной борьбе, и способностью выйти в жизнь с новыми стратегическими идеями. Они также должны понимать, каких показателей ждут заинтересованные лица, и демонстрировать желание осуществлять необходимые изменения для уменьшения расходов и восстановления положения компании.
Финансовые учреждения. Существует необходимость поиска соответствия ожиданий потенциальных заинтересованных лиц и способности предприятия удовлетворить эти ожидания. Банки обычно стремятся к ставке на 2—10% больше базовой ставки по займам, обеспеченным активами компании. В современных российских условиях институциональные вкладчики обычно ищут минимальную норму прибыли на свои вложения, равную примерно 40%. Фактическая прибыль будет зависеть от уровня риска.
Выкупы управляющими должны различаться от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация создается с тем, чтобы купить компанию. Обычно это начинается с финансистов, которые выявляют возможности, а затем создают команду управляющих для реализации этих возможностей.