[Править]Общие методы проведения исследований:

• эксперимент;

• тестирование, анкетирование, интервью;

• моделирование;

• изучение документации организации.

[Править]Классификация методов

Экономические – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются на: 1. Государственная регуляция:

• налоги;

• антимонопольное законодательство;

• ссуда;

• дотации.

2. Рыночная регуляция:

• конкуренция;

• спрос;

• снижение цен;

• распродажа.

3. Внутренние организационное направление. Административные – это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные и распорядительные. 1. Организационные:

• организационное проектирование;

• регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;

• организационное нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов.

2. Распорядительные:

• приказы;

• команды;

• рекомендации;

• инструкции.

Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей. К этим методам относят:

• моральное поощрение;

• социальное планирование;

• убеждение;

• внушение;

• личный пример;

• создание и поддержка морального климата в коллективе.

12.

Этика менеджмента: понятие и сущность

Этика (греч. ethika, от греч. ethos — привычка, нрав) — философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая регулирует поведение человека во всех сфе­рах общественной жизни — в труде,в быту, в науке, в се­мейных, личных, международных отношениях. В последние годы наметился поворотк прикладной этике (биоэтика, эти­ка науки, этика бизнеса), т. е. к «профессиональной этике». Если говорить об этике менеджмента, то речь идет о нор­мах поведения менеджера, о требованиях,предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру об­щения с людьми, социальному облику. Этика менеджмента — наука, рассматривающая поступ­ки и поведение человека, действующего в сфереуправле­ния, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосре­доточена на широком спектре вариантов поведения менед­жеров и подчиненных.В фокусе ее внимания — цели и сред­ства, используемые для их достижения теми и другими. Современный менеджмент оказывает влияние на общество — на направление его развития, культуру, систему духов­ных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жиз­ни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступ­ков отдельных членов общества и всего общества в целом за­висит, таким образом, кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социально­го института, которым является в XXI в. менеджмент. Занятие таким трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий уровень образования, профессио­нализм, достаточно высокую оплату труда. Все это делает важность моральной, этической стороны деятельности менед­жера бесспорной. Причины этого: 1.    Менеджер служит примером отношения к своим слу­жебным обязанностям для рядовых сотрудникови других менеджеров; нарушение им этических норм может быть вос­принято рядовыми сотрудниками как своего рода «сигналь­ная ракета» — можно делать то, что нельзя. И, поскольку менеджер в центре внимания, этические нарушения с его стороны служат дурным примером в большей степени, не­жели подобные жедействия рядового сотрудника. 2.    Любое действие, поступок менеджера имеют не толь­ко сиюминутный эффект. Своими этичными (или неэтичны­ми) действиями, в течение некоторого времени, он форми­рует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потребителей (клиентов или покупателей), поставщиков и дажеконкурентов. Выполняя воспитательную роль, менеджер формирует культуру отношения работников к производимой ими продук­ции или оказываемой услуге, правила общения сотрудников друг с другом, основы контактов «менеджер — подчиненный» и т. п. Если говорить о внешней среде, то менеджеры,особен­но топ-менеджеры, формируют стандарты отношений с кон­курентами, поставщиками, деловыми партнерами и пр. В связи с этим современный менеджер должен сам показывать об­разцы нравственно безукоризненного поведения и воспиты­вать те же качества у своих подчиненных и у партнера. В концеконцов, от нас самих зависит, каким языком разгова­ривают с нами люди. Этичность действий работников определяется двумя груп­пами факторов: 1. Комплекс этических устоев, которыми личность владе­ет от рождения, представление о том, что есть доброи что есть зло, т. е. свой собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую быдолжность он ни зани­мал и какую бы работу он не выполнял. 2. Требования, которые приданы человеку извне: это мо­жет быть этический кодекс организации, где человек рабо­тает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня. По мнению Р. Н. Ботавиной, этика играет роль своеобраз­ного фильтра при реализации методов, стиля управления, при создании структуры управления, при принятии реше­ний. В любом из этих процессов должна работать шкала оценки «этично — неэтично». Следует учитывать, что в отличие от кодексов юриди­ческих норм этика основывается на культуре,общественном мнении, традициях и привычках. Нормы этики выражаются в общих фиксированных представлениях (заповедях, прин­ципах) о том, как должно поступать. Этика — это принци­пы, отделяющие правильное поведение от неправильного. Более частным понятием является этикет. Этикет (от фр. ярлык, этикетка) — совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человечес­ких взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы обращения и приветствий, поведениев общественных мес­тах, манеры и одежда). Особое место в искусстве поведения занимает деловой этикет. Если вы нарушите нормы поведения в бытуили в обществе, то рискуете в основном репутацией воспитанного человека, в то время как в менеджментетакие ошибки мо­гут стоить больших денег и даже карьеры. Этикет для типичных случаев предлагает широкий выбор правил и рекомендаций культурного поведения.Но он тре­бует использования их со строгим учетом особенностей конк­ретного общения в данной конкретной ситуации, в офици­альной или неофициальной обстановке оно происходит, на чьей территории, каков служебный статус и общественный престиж его участников, их возраст, пол, культурно-обра­зовательный уровень, каковы особенности национальной и региональной психологии, наконец, какова степень знаком­ства партнеров между собой. В настоящее время происходит демократизация этикета. Деловой этикет здесь значительно упрощается, становится несравненно более свободным и естественным, приобретает смысл повседневного, благожелательного и уважительного отношения ко всем людям, безотносительно к их должностии общественному положению. Однако если ослабление эти­кетных правил не восполняется соответствующим воспита­нием, оно оборачивается не только развязностью, но и хам­ством. Так что пренебрегать правилами этикета не следует. Менеджеру важно владеть правилами этикета, ибо слу­жебный этикет регламентирует поведение людейи при лич­ных контактах в текущей работе — разговорах по телефо­ну, в деловой переписке, на совещаниях,и при проведении различных официальных мероприятий — приемов, презен­таций и т. д. Менеджеру необходимо владеть и правилами речевого этикета: обращения; приветствия, знакомства, при­глашения; просьбы, совета, предложения и приказа; согла­сия и несогласия; комплимента, одобрения, неодобренияи упрека; поздравления и пожелания, благодарности, вопроса и ответа и др. Итак, этикет предполагает знание определенных правил и норм поведения. Тот, кто владеет этими правилами, никог­да не окажется в затруднительных ситуациях. Он всегда бу­дет знать, как с честью выйтииз любого сложного положе­ния — для этого достаточно поступать по этикету. Человек, знающий правила этикета и применяющий их, как говорит­ся, «на автомате», легко и непринужденно чувствует себя в любомобществе. Сфера деятельности менеджера — организация, трудо­вой коллектив. Но организация — это не простонекоторое множество отделов, департаментов или управлений. Это сложнейшая система взаимоотношений,в которой должны действовать свои правила. Конечно, взаимоотношения менед­жера и работниковрегулируются различного рода законами (например, Трудовым кодексом РФ), другими документами (например, должностной инструкцией). Но кроме законов (и, наверное, даже в равной степени) взаимоотношения людей между собой регулируются неписаными законами, правила­ми делового этикета. Нормы этики выражаются в общих фиксированных пред­ставлениях (заповедях, принципах) о том, как должно по­ступать. Однако следует знать, что в морали должное и фак­тически принятое совпадает далеконе всегда и не полнос­тью. Даже закон не обеспечивает предотвращение нарушений норм морали, поскольку наказывает только самые очевид­ные нарушения, и готовые на риск ловкие предпринимате­ли находят способы, как его обойти. Контроль за соблюдени­ем или несоблюдением этических норм осуществляется толь­ко общественныммнением и человеческой совестью. Выход один — в идеалах самого менеджера, предпринимателя, ведьу каждого из них свои представления о том, как следует вести дело, какого поведения они ждутот окружающих по отношению к себе. Человек должен сам осознавать общие принципы, нормы и понятия добра и зла, внутренне их приниматьи соответ­ствующим образом направлять свои действия в дальнейшем. Именно поэтому в морали громадную роль играет индиви­дуальное сознание (личные убеждения, мотивыи самооцен­ки), позволяющие человеку самому контролировать, внут­ренне мотивировать свои действия, самостоятельно давать им обоснование, вырабатывать линию поведения. В связи с вышесказанным, актуальным становится уп­равленческое обучение этическим принципам ведения дел.

13. Внутренняя среда организации представляет собой следующие элементы: 1. Структура организации – сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, коммуникационные связи между ними и объединение в единое целое. Построение структуры организации основывается на проектировании ее работы, которое зависит от многих факторов: - какая квалификация требуется для выполнения этой работы; - какую часть проекта возглавит данный работник; - в какой мере содержание работы воздействует на работника; - требуется ли наличие образования связи по конечному результату; - предполагает ли работа развитие и обучение работника. Менеджер должен уделять этому большое внимание: регулярно проводить пересмотр и корректировку работы системы. Следующим шагом формирования структуры организации является выделение структурных подразделений – они должны быть иерархически связаны и находить в постоянном производственном взаимодействии. Менеджер должен определить размер структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия друг с другом путем разработки положений о подразделениях. Он должен поставить задачи перед подразделениями и обеспечить их необходимыми ресурсами. От правильного выполнения этих функций зависит эффективность функционирования организации. 2. Внутриорганизационные процессы: координационный, принятие управленческих решений, коммуникационный. Для координации менеджер должен и может использовать два типа процедур: непосредственное руководство (действия, распоряжения, приказы, предложения) и координация действий путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений в различных предприятиях формируются по-разному. Есть организации, где решения принимают только на верхнем уровне. Существуют предприятия, где широко используется делегирование права принятия решений на нижние уровни (в Японии принятие решений осуществляется снизу вверх – от коллектива). Нормы и формы коммуникации оказывают решающее влияние на психологический климат внутри организации. Есть организации, где в основном практикуется письменная форма организации, а в других – устная. Обычно менеджеры используют комбинацию этих форм. Эффективный менеджер уделяет особое внимание созданию и поддержанию коммуникационных каналов. 3. Технологии и оборудование – включают в себя технические средства и способы для получения конечного продукта, создаваемого организацией. Менеджер решает вопросы и их эффективного использования. Он должен учитывать не только рост производительности от внедрения этих технологий, но и их влияние на микроклимат организации. 4. Кадровые ресурсы – основа любой организации, так как она функционирует за сет людей. Они создают продукт, формируют организационную культуру и ее социально-психологический климат. Менеджер формирует кадровый состав организации, устанавливает систему взаимоотношений, включает работников в совместную работу, способствует развитию, обучению и карьерному росту. Эффективный менеджер строит свою работу с кадрами так, чтобы способствовать развитию улучшения результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и старается устранить отрицательные последствия его действий. 5. Организационная культура – складывается из устойчивых норм, представлений, принципов о том, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия; как следует вести себя сотрудникам организации; каков смысл функционирования данной организации. Носителями организационной культуры являются сотрудники, но формируется она высшим руководством. С точки зрения эффективности функционирования организации она может играть как положительную, так и отрицательную роль. Поэтому эффективные менеджеры уделяют большое внимание формированию, поддержанию и развития предприятия и его организационной структуры.

14. думать.

1. 15. Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он лично располагает и может использовать в процессе управленческой деятельности. Система ресурсов менеджера формируется из нескольких источников и включает в себя: административные, профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности.

2. Источником административных ресурсов является компания в лице ее собственников или менеджеров. В личные административные ресурсы менеджера входит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами. Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер «вступает в иерархию», этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера.

3. Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечение всех сторон деятельности руководителя, включая навыки управления людьми, знание технологических процессов, другие сопутствующие знания. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельно инициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческого опыта и знаний.

4. Психологические ресурсы менеджера включают систему психологических характеристик личности, которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения, но и в стиле мышления руководителя, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений.

5. Ресурсы менеджера образуют единую систему средств, в которой возникают новые системные свойства. Эти свойства не принадлежат ни одному из ресурсов в отдельности и могут быть выявлены в результате рассмотрения всей совокупности ресурсов как единой системы. Важным свойством этой системы является способность стремиться к установлению состояния баланса ресурсов, определяя такое качественное и количественное их соответствие, которое позволяет оптимальным образом обеспечивать потребности управленческой деятельности владельца ресурсов.

http://www.dis.ru/library/manag/archive/2003/4/1109.html - полная статья

16. см лекции

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания "Холидей Иннз" изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как "Клаб Мед", добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно - технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что он может сделать?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов,

2. Оценка текущей стратегии конкурентов,

3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,

4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

17. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существуеторганизация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.