18. Оценка стратегической ситуации, в которой находится организация

Стадии оценки стратегической ситуации:

1.сбор информации о настоящем положении организации

2.анализ отклонений от запланированного состояния

3.проектирование сценария

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды. На второй стадии процесса анализа стратегической ситуации центральное место отводится анализу ее сильных и слабых сторон. На третьей стадии разрабатываются сценарии будущего и пути его достижения.

Профиль организации – эта комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой.

19. Стадии и факторы выбора стратегии

Выбор стратегии осуществляется после анализа внешних опасностей и новых возможностей. Он является центральным моментом стратегического управления. Процесс выбора стратегий состоит из стадий разработки, доводки и анализа стратегии.

Разработка стратегических альтернатив.

На этой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, позволяющих существенно расширить стратегический выбор (при условии привлечения к работе менеджеров среднего звена).

Анализ (оценка) стратегии.

На этой стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Факторы, определяющие выбор стратегии:

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация

• Состояние внешнего окружения

• Характеристика целей, которые ставит перед собой организация

• Уровень риска

• Внутренняя структура организации, ее слабые и сильные стороны

• Опыт реализации прошлых стратегий

• Фактор времени

• Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки и выбора нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

20. Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)

Данный метод позволяет

• Определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров.;Оценить их потребности в финансировании

• Сравнить позиции бизнес-единиц, диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

Выход на рынок (товар – «проблема»);

Рост (товар – «звезда»);

Зрелость (товар – «дойная корова»);

Спад (товар – «собака»)

Предположения, лежащие в основе матрицы БКГ:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рабочим ценам и для него финансовые патоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Как строится матрица БКГ:

По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.