Модуль 2. Подбор кадров

Глава 2.1. Оценка профессиональных качеств сотрудников

Одним из инструментов управления персоналом, привлекших особое внимание в послед­ние годы, стал отбор работников. Отбор был включен в список важнейших задач управления че­ловеческими ресурсами. Он рассматривается как важная составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Знание общих закономерностей административно-управленческой деятельности или функций руководства дает возможность исследовать, проектировать и управлять функционирова­нием организационных систем, деятельностью менеджера, а также проектировать его профессио­нальные качества на любом уровне менеджмента.

Ядром личностного комплекса выступают способности, выявление и развитие которых обеспечивает максимальную результативность процесса формирования высококвалифицирован­ного персонала.

ТЕСТОВЫЙ МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЛИНГ

ИНТЕГРИРОВАННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТОМ

Информация о личности может быть получена тремя принципиально различными путями: L-данные (life record data) получают путем регистрации реального поведения человека в повседневной жизни на основе формализации оценок экспертов, наблюдавших поведение индиви­да в определенных ситуациях в течение некоторого отрезка времени.

Q-данные (questionnaire data) основаны на изучении личности при помощи опросников и методов самооценки (тесты, шкалы самооценок, самоотчеты и т.д.) и занимают благодаря просто­те инструментальных конструкций и легкости получения информации центральное место в лично­стных исследованиях.

Т-данные (objective test data) представляют собой результаты объективных тестов с кон­тролируемой экспериментальной или реальной ситуацией и характеризуют принципиально новый подход к исследованию личности, связанный, однако, со значительными инструментальными сложностями и более высокой стоимостью организации и проведения тестирования.

Требование достижения наибольшей объективизации оценок в рассматриваемом случае позволяет считать наиболее перспективным совместный анализ всех возможных областей иссле­дования личности.

Следует отметить, что ни один тест и даже их совокупность не могут претендовать на пол­ную оценку личности, поскольку измеряют лишь часть свойств в каждой из зон наблюдаемости целостной личности (рисунок 2.3.).

Рис. 2.3. - Информационная модель личности (зоны наблюдаемости личности)

Учитывая это, в производственных условиях, на наш взгляд, целесообразно последова­тельно оценивать:

• интегральную составляющую индивидуально-профессионального статуса личности (навыки и способности, требуемые для данной профессиональной деятельности);

• дифференциальную составляющую, отражающую структуру индивидуальной лич-ностно-типологической ориентации кандидата на конкретный вид и уровень ме­неджмента.

Оценка интегральной составляющей профессионального портрета работника включает в

себя:

• тест-опросник самооценки, который дает возможность на основе самооценки вы­явить субъективное понимание своего соответствия квалификации менеджера на уровне занимаемой должности, определить сильные и слабые стороны своей про­фессиональной деятельности;

• тест-опросник, который используется для внешней вертикальной и горизонтальной экспертной оценки и служит для объективизации информации об интегральных способностях менеджера;

• социометрическое тестирование, основными целями которого являются оценка и анализ событий (показателей, объектов, процессов), не включаемых в области дру­гих прикладных методов тестирования, что дает возможность обнаруживать соци­ально-психологические и социально-производственные особенности как отдельно­го работника, так и группы (производственного подразделения, предприятия).

Подобный многофакторный анализ позволяет:

• оценивать степень реальности представлений о себе, своем статусе руководителя и об основных аспектах своей производственной деятельности;

• выявлять социально-производственный статус менеджера как специалиста и лидера;

• делать опосредованные выводы о неизвестной и закрытой зонах информационной модели личности;

• получать дополнительную характеристику уровня профессионализма и объектив­ности менеджера;

• оценивать компетентность и объективность экспертов;

• получать представление о социометрической структуре подразделения;

• анализировать взаимоотношения и личностные предпочтения в подразделении;

• определять группы с комфортным личностно-производственным микроклиматом.

Успешная реализация процесса стратегического планирования персонала во многом зави­сит от формы и содержания организационно-методического обеспечения процесса создания тех­нологии управления кадрами, которое базируется на прагматике современной функционально-целевой методологии.

Данная зависимость отражена в функционально-целевой модели управления кадровыми ресурсами (рисунок 2.6.).

Информация о текущих и прогнозных пот ревности я фирмы в кадровых ресурсах. Информация о кадровом потенциал* фирмы.

Информация о рынке рабочей силы.

Планирование подготовки количественного и качественного состава персонала, исходя ил внутрен­них возможностей фирмы и состояния внешнего рынка рабочей силы,

Выбор и обоснование организационных и инструментально-мвтоднческнх средств целенаправленного отбора персонали.

Подготовка [привлечение] специалистов для обеспечения эффективной реализации всех технологических циклов управления персоналом в ромрсох ИТУП.

Проведение тестинга и аттестаций. Осуществление мониторинга персонала.

Анализ состояния и динамики копровых ресурсов. Со здание базы данных кадровых ресурса* фирмы. Выработки рекомендаций па организационной структуре, плотной динамике.

В данной модели организационное обеспечение представляет собой совокупность доку­ментов, определяющих и устанавливающих концепцию, способы, методы и порядок реализации технологии персонала, а также перечень подразделений и лиц, ответственных за создание и экс­плуатацию, формы и порядок взаимодействия должностных лиц и подразделений.

Компетентность и изменяющийся характер отбора работников. Способные работни­ки — это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора включает де­тальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения. Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы. Стандартные техники определения личности, такие как план семи пунктов Роджера или план пяти пунктов Манро-Фрэйзера, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности канди­датов.

Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В част­ности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающий­ся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомне­ние, потому что задачи могут коренным образом измениться.

В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредо­точенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредото­читься на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьер­ного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские на­выки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».

Пока еще нет точного определения компетентности. В статье «Компетентный менеджер» Боятжис определяет ее как «основную черту личности... которая может являться мотивом, харак­теристикой чьего-либо образа, имиджа... или системой знаний, которые он или она использует». Вудруф определяет компетентность как «набор паттернов поведения, которые должностное лицо может привести в действие, чтобы выполнять свои задачи и функции компетентно».

При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качест­во. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учи­тываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора. Например, оценить, может ли кандидат печатать 60 слов в минуту — это одно, но совсем другое — оценить, является ли кандидат «склон­ным к инновациям», «гибким в подходе», «ставящим качество превыше всего».

Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь ком­петентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увели­чивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приво­дили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она про­явил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, пред­принимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность прин­ципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кан­дидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновацион-

Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и мето­ды отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбо­ра. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.

Итак, основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произве­сти их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подби­раются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой служ­бы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсут­ствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности спо­собного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (долж­ность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоем­кость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных ра­бочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифици­рованный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифициро­ванных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распреде­ления функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных тре­бований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объектив­ной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их со­ответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе ис­следования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравствен­ных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособно­сти, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для по­строения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакант­ные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, постав­ленных организацией.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в боль­шинстве средних и крупных компаний США 30—40 тыс. долл. на человека.

Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но дру­гая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на ра­боту менеджера составляют - 40% его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Подбор персонала включает следующие элементы:

• расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

• модели рабочих мест;

• профессиональный подбор кадров;

• формирование резерва кадров. Исходными данными для подбора кадров являются:

• модели рабочих мест;

• философия предприятия;

• правила внутреннего распорядка;

• организационная структура производства;

• штатное расписание предприятия;

• положение о подразделениях;

• контракт сотрудника;

• должностные инструкции;

• положение об оплате труда;

• положение о служебной и коммерческой тайне. Вопросы для самопроверки:

Раскройте процесс подготовки кадрового потенциала организации. Раскройте интегральную составляющую профессионального портрета работника. Охарактеризуйте системную модель развития кадровых ресурсов фирмы. Охарактеризуйте функционально-целевую модель технологии деятельности по управ­лению кадровыми ресурсами.

Какие элементы включает подбор персонала?