ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ

ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ

_№

А в Г V

^{Н. В. Кузнецова}

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

© Издательство Дальневосточного университета 2004

Владивосток

2005 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

МОДУЛЬ 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ 7

Глава 1.1. Подходы к формированию системы управления кадрами 7

Глава 1.2. Кадровое планирование на предприятии 17

Глава 1.3. Объект управления кадрами - идеальный работник 22

Глава 1.4. Основные факторы, влияющие на управление кадрами. Принцип^і

управления кадрами 24

Глава 1.5. Особенности национальной деловой культуры 28

МОДУЛЬ 2. ПОДБОР КАДРОВ 36

Глава 2.1. Оценка профессиональных качеств сотрудников 36

Глава 2.2. Факторы, определяющие процесс отбора персонала 44

Глава 2.3. Низкоэффективная система подбора персонала - причина текучести

кадров 46

Глава 2.4. Штатное расписание 54

Глава 2.5. Описанию модели рабочего места - фактор подбора кадров 57

Глава 2.6. Процесс найма персонала 65

1. Схема найма персонала 65

2. Трудовые книжки: новые правила 68

3. Этапы профессионального отбора персонала 72

4. Источники найма 74

Глава 2.7. Методы подбора персонала (собеседование, интервью, тестирование и

др.) 77

Глава 2.8. Освидетельствование профессиональной пригодности 104

МОДУЛЬ 3 . ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 118

Глава 3.1. Обучение персонала - необходимый этап развития персонала 118

Глава 3.2. Этапы подготовки и переподготовки персонала 121

Глава 3.3. Методы профессионального роста 126

Глава 3.4. Эффективность обучения 140

Глава 3.5. Формирование кадрового резерва 143

Глава 3.6. Планирование карьеры 145

Глава 3.7. На пути к самообучающейся организации 149

МОДУЛЬ 4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 174

Глава 4.1. Оценка на рабочем месте 174

Глава 4.2. Характеристика тестов оценки качеств работника 182

Глава 4.3. Оценка результатов труда персонала 187

Глава 4.4. Зарубежный опыт оценки персонала 190

Глава 4.5. Деловая оценка и увольнение 193

Глава 4.6. Проведение ежегодной аттестации персонала 196

Глава 4.7. Изменение отношения сотрудников в условиях управления преобразованиями 230

ГЛОССАРИЙ 234

ЛИТЕРАТУРА 281

ПРИЛОЖЕНИЕ 286

Аннотация

Необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на форми­ровании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма "лучших из лучших" вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персо­налом и на его обучение.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенция­ми, в большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Многие руководители традиционно концентрируются на модели управления, в основе ко­торой лежит умение руководителя выжимать из трудового коллектива максимальный результат путем разного рода приемов и манипуляций. Как распознать подходящего человека, выявить не­обходимую информацию из резюме и на собеседовании, на что обращать внимание? Так, по оцен­кам компании Ward Howell, занимающейся поиском и подбором персонала, 65% кандидатов на руководящие должности сообщают в резюме ложные сведения о своем образовании; 43% претен­дентов заявляют неверные сведения о своем опыте работы; 42% - завышают размеры своей зар­платы на предыдущем месте работы.

В учебном пособии исследуются следующие вопросы:

• приемы оценки деловых и личных качеств потенциальных сотрудников и партне­ров,

• методики прогнозирования поведения,

• технологии отбора кандидатов на высшие руководящие должности,

• стратегия и тактика проведения собеседования,

• анализ типичных ситуаций в кадровой работе по работе с кадрами,

• правильные приемы расстановки кадров,

• построение собственной системы оценки и отбора персонала.

Автор излагает методологию кадровой работы, отшлифованную в течение десятилетий применения ее в экономике. Без правильного подбора и расстановки кадров невозможно успешное выполнение ни одного сколько-нибудь социального или экономического начинания.

Эта методология включает определенную последовательность этапов: анализ работ, кото­рые предстоит выполнить организации, разработка требований к персоналу, который эти работы может осуществить, рекрутирование работников извне и изнутри организации, методы тестирова­ния и интервьюирования работников, используемые при отборе и найме, расстановке персонала.

В учебном пособии подробно четко и понятно описываются все эти этапы и процедуры кадровой работы, приводится их научное обоснование, сравниваются достоинства и недостатки разных методов и процедур, анализируются статистические допущения, лежащие в основе их ис­пользования.

Учебное пособие ориентировано на студентов и преподавателей экономических и управ­ленческих факультетов вузов, руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей.

Введение

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом вы­сококвалифицированных работников, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и бу­дут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В настоящее время такой стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемле­мым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. В условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпуск­ников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных спе­циалистов.

Работа с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от работ­ников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить четкие цели, регламент (зафиксиро­ванных в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что намечено.

Смысл кадрового менеджмента состоит в том, чтобы люди, работающие в компании, были готовы долгие годы с удовольствием и с полной отдачей сил трудиться в интересах работодателя. Технологичность в кадровом менеджменте - это алгоритм действий и соблюдение необходимых условий, позволяющих надежно можно добиться этого результата.

Сотрудники кадрового агентства «Империя кадров» попытались спрогнозировать, что произойдет с технологиями поиска и подбора персонала и самим рекрутингом через несколько лет.

Если процесс перехода российской экономики к рыночным формам считать необратимым, то перспективы развития рекрутмента в России можно оценивать весьма оптимистично. На Западе рекрутмент давно и успешно развивается. Несмотря на некоторое отставание от развития рыноч­ных отношений западных стран, изменения в инфраструктуре бизнеса в России осуществляется в основном по западным моделям.

Гипотеза 1: в будущем возможно прекращение работы рекрутинговых компаний по под­бору персонала, как отдельного бизнеса. Рекрутмент станет скорее дополнительной услугой к дру­гим необходимым сферам построения бизнеса.

Гипотеза 2: необходимость в подборе и поиске качественного персонала будет всегда ак­туальна. Со временем доля свободного рынка труда будет сокращаться, и все компании начнут подбирать персонал только через кадровые агентства. Соответственно у этого бизнеса есть боль­шое и стабильное будущее. С дальнейшим ростом экономики, учитывая, что в России огромный потенциал для развития рекрутмента, скорее всего, произойдет снижение общего количества и ук­рупнение существующих акул рекрутмента, которые в итоге которые в итоге станут специализи­роваться по всем направлениям бизнеса.

Гипотеза 3: в связи с тем, что информационные технологии во всем мире будут приобре­тать все большую роль в жизни человечества. Сузится область привлечения «незаменимых спе­циалистов»», исчезнет множество рабочих мест, особенно это коснется технического персонала. Также довольно реальна перспектива создания ряда ведущих изданий по трудоустройству, куда вакансии будут автоматически подаваться из общей базы данных. Также в единую базу данных будут подаваться новые вакансии и резюме из всех существующих на рынке кадровых агентств, вследствие чего увеличится конкуренция среди рекрутинговых компаний».

Гипотеза 4: будущее за технологией Head Hunting. Сегодня уже никому не надо доказы­вать, что люди - основной капитал любой компании. Хорошо, когда в организации сложившийся, стабильный коллектив, когда имена ваших сотрудников не сходят со страниц газет и журналов, они известны в деловых кругах своей безупречной репутацией, профессионализмом и т.д. Но они­то, как правило, и становятся главной мишенью, объектом охоты хед-хантеров - рекрутеров, пе­реманивающих специалистов из известных компаний. Эту работу сопровождает тщательный от­бор кандидатов по их профессиональным и личностным качествам, а также их мотивации. Кон­сультант использует сложные инструменты для убеждения специалистов в необходимости встречи и переговорах с целью оценки его квалификации. Немаловажную роль также играет снятие реко­мендаций на желаемого специалиста. Все это позволяет отобрать несколько кандидатов, полно­стью соответствующих требованиям заказчика». Модное нынче понятие headhunting, или, по-другому, - «охота за головами», означает умение консультантов «точечно» выйти на нужных экс­клюзивных высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые са­мостоятельно не обращаются к услугам агентств и не находятся в поиске новой работы. При этом важно найти подход к таким людям (что бывает далеко не просто), убедить их в необходимости встречи и во время переговоров грамотно представить все преимущества нового места работы. Зачастую только такой путь и приводит к нужному результату. За прошедшие годы этот бизнес занял серьезные позиции на рынке труда. Спрос на топ-менеджеров в России растет с каждым го­дом, другое дело, что для некоторых компаний перекупать сотрудников у конкурентов пока неце­лесообразно - дешевле «вырастить» своих.

Гипотеза 5: как следствие нормальных рыночных отношений на рост спроса на те или иные товары или услуги следует незамедлительная реакция со стороны предложения. Немало но­вых игроков появилось на рынке в последнее время. Можно сказать, что рекрутингом пытаются заниматься если не все, то очень многие, зачастую не имея при этом достаточной квалификации. В будущем вновь создаваемым рекрутинговым компаниям будет довольно сложно удержаться на рынке, а если это и удается, то во многом благодаря своей узкой специализации. Если рекрутинг действительно продолжит свое бурное и стремительное развитие со временем произойдет, так на­зываемый, естественный отбор среди рекрутинговых компаний и выжить на этом рынке смогут только сильнейшие. Таким образом, прогнозируя ситуацию на рынке рекрутмента, можно предпо­ложить, что она будет развиваться очень динамично, влияя на его упорядоченность и структуриза­цию. Скорее всего, количество участников рынка и спектр услуг, оказываемых рекрутинговыми компаниями, будет расширяться, что приведет к ужесточению конкуренции на данном рынке, в условиях которой выжить и успешно развиваться смогут только самые профессиональные и узко специализированные агентства, отвечающие самым актуальным запросам и предпочтениям заказ­чиков данных услуг, где приоритетом является долгосрочное сотрудничество между заказчиком и рекрутером.

Гипотеза 6: рынок информационных технологий продолжает оставаться одним из самых многообещающих секторов российской экономики. Расширение сфер использования Интернета, рост телекоммуникационного сектора, потребность в «продвинутых» технологиях по защите ин­формации становятся все более распространенными в различных сферах бизнеса. В том числе и в подборе работников. Интернет-рекрутмент, может значительно ускорить и облегчить бизнес -процесс и позволит решить две основные задачи: экономия рабочего времени и повышение точно­сти подбора. Но рекрутмент процесс многоплановый и как любое дело, в котором существенную роль играет человеческий фактор, не может исключить из своего состава этап личностного обще-ния¹.

Бураков А., Сторожева Д. - Сайт Кадрового агенства. - www.Imperia.ru. Опубликовано 31.03.2005

Модуль 1. Система управления кадрами

Глава 1.1. Подходы к формированию системы управления кадрами

Концепции управления персоналом. Для того, чтобы понять сущность и конкретные ме­тоды управления кадрами и вопросами труда, необходимо, прежде всего, начать с истории этой сферы деятельности, которая делится на 4 основных этапа.

1) Управление персоналом на принципах абсолютизма

В период с 17 века до середины 19 века в Европе, первой встретившей промышленную ре­волюцию, получили развитие заводы и шахты с численностью работников в несколько сотен че­ловек. Профсоюзы практически отсутствовали, рабочая сила имелась в избытке, поэтому условия труда устанавливались в одностороннем порядке на принципах абсолютизма. Рабочим навязыва­лась низкая зарплата и более чем 14-часовой рабочий день, методы надзора за работой включали применение насилия. Такое управление рабочей силой можно назвать методом "кнута и голода".

2) Управление персоналом на принципах патернализма

В 1830-х гг. в Англии на фоне разворачивающегося чартистского движения было принято цеховое законодательство. Развитие тяжелой промышленности во второй половине 19 в. вызвало рост численности рабочих-мужчин и организацию квалифицированных рабочих в профсоюзы. Произошли изменения в методах управления рабочей силой - возникло управление кадрами и во­просами труда на принципах патернализма.

Сущность его заключалась в следующем. Для выработки общего мнения рабочих создава­лись цеховые комитеты, предприниматели со своей стороны добровольно шли на улучшение ус­ловий труда, создание социальной инфраструктуры и т.д. Такой подход основывался, в конечном счете, на патернализме как проявлении гуманности, и послужил звеном в переходе к управлению персоналом Нового времени.

3) Управление кадрами и вопросами труда Нового времени

Первая мировая война, завершившаяся в 1918 г., вызвала большие - перемены в мире, в числе которых был переход к управлению кадрами и вопросами труда, соответствующему новой эпохе - эпохе Нового времени.

В условиях нехватки рабочей силы, возникшей в результате опустошительной войны, поя­вилась необходимость научного изучения и внедрения новых методов повышения производитель­ности труда. Война потребовала также налаживания сотрудничества с рабочим классом, в связи с чем рабочие и их профсоюзы получили возможность на равных разговаривать с нанимателями и вести с ними полноправные переговоры.

Вопросы кадров и организации труда получили более четкое, систематизированное оформление на основе демократизма, рационального подхода и научного планирования.

4) Современное управление кадрами и вопросами труда

После окончания второй мировой войны сформировался современный образ управления кадрами и вопросами труда. Его отличительными особенностями являются принцип коллективно­сти в отношениях между трудом и капиталом, не ограничивающийся простым разделом выгоды; новый научный подход на принципах рациональности; проведение политики управления трудом, учитывающей изменения в окружающей обстановке; систематизация функций управления и т.д.

Расширение профсоюзного движения вследствие резкого роста числа стран социалистиче­ской ориентации, стремительный технологический прогресс и ужесточение конкуренции между компаниями потребовали усиления функций управления персоналом.

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персонал кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персо­налом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что про­изошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60-х 1 XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом . Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами . Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единст­ве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работни­ка). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы пере­стройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".

4. Управление человеком . В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исхо­дя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленев и др.).

Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производст­ве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом ана­лизируется с точки зрения постулатов "человек как ресурс" и "человек как субъект" управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский проф. С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персона­лом.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоква­лифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда ("пе­риферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единст­венным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не " копирование" опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «ІВМ» и «Нewlett-Расkard».

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зави­симости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразде­ления крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизмати­ческие лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний -ключ к успеху.

5. "Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после ус­пеха крупнейших японских компаний («8опу», «Тоуоtа», «Nissan» др.). Достигается за счет ми­нимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм органи­зации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.

6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает раз­работку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармо­нии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четы­рех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно по­зволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концен­трируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Однако усло­вия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового со­стояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.

Президент школы международного менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управ­ление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее ру­ководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приори­тетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Прин­цип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанны­ми подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сер­виса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудни­ки, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного про­цесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной техноло­гией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению пер­соналом.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производ­стве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) -важный элемент процесса производства и управления;

• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями -главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в кото­рой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

• экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распре­деления и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматри­вается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

• социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персо­нал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная системы сами, безусловно, имеют принципы, внутреннюю структу­ру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве пред­ставляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифици­ровать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или соци­альной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в про­цессе производства. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой дея­тельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на прин­ципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Л И Ч Н О С Т

Ь

Рис.1.1. - Классификация концепций управления персоналом

Непосредственное управление людскими ресурсами входит в полномочия менеджеров на местах. Причиной этого является то, что именно они, а не отдел кадров, определяют цели дея­тельности предприятия на данный год и дают оценку степени конкретизации этих целей и их дос­тижения.

Более того, подготовка и воспитание кадров также является важнейшей задачей менедже­ров на местах и, естественно, учитывается при определении целей деятельности каждого менед­жера. Соответственно, их можно назвать ответственными за подготовку кадров, причем последнее представляется одним их главных направлений их работы.

Для менеджеров на местах приобретает огромную важность разработка более доступной и легкой в реализации модели управления людскими ресурсами. Следовательно, появляется необхо­димость перехода в дальнейшем от модели управления людскими ресурсами, берущей за основу самого "человека", к модели , ориентированной на "роль", которую он выполняет.

Система управления кадрами. Определение Горо Мори: Управление персоналом - это систематическое, рациональное управление, которое предприятия-субъекты проводят, в конечном итоге, для достижения в долгосрочной перспективе целей предприятия; непосредственной целью является поддержание стабильного социального порядка (организации) при ведении предприяти­ем своей хозяйственной деятельности и как основы этого - эффективное использование рабочей силы в лице как отдельных работников, так и коллектива в целом. Конкретные формы управления кадрами и вопросами труда изменяются и развиваются в соответствии с изменением социально-исторических условий.

Управление кадрами в более конкретизированном виде выглядит следующим образом:

Под управлением кадрами подразумевается управление, целью которого является подбор необходимых для предприятия людских : ресурсов, их эффективное использование для реализа­ции стратегии управления и планов предприятия, наряду с созданием условий, требующихся для получения морального удовлетворения от работы и достижения жизненного благополучия.

Объектом управления кадрами являются сами людские ресурсы, нанимаемые предприяти­ем. Коснемся некоторых особенностей такого фактора производства, как"человек", который ото­ждествляется с людскими ресурсами.

1) Работоспособность.

Людские ресурсы относятся к ресурсам управления, и , исходя из того, что необходимо, естественно, эффективное использование всех ресурсов управления, это же качество можно отме­тить и в отношении данных, ресурсов.

2) Наличие характера.

Нельзя забывать, что в отличие от всех остальных ресурсов управления для них характер­но наличие характера. Проще говоря, им свойственно "все человеческое". Думается, это очень важное замечание. Зачастую все это понимают, но почему-то в повседневных ситуациях это за­бывается.

3) Необходимость воспроизводства.

В отличие от прочих ресурсов управления, эти ресурсы не могут быть полностью вырабо­таны за один день, но их работоспособность подлежит воспроизводству.

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином "персонал", как наиболее часто используемойв оте­чественной и зарубежной практике.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зави­симости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базо­вой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по уча­стию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в мате­риальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разде­лить на две составные части:

• основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах пред­приятия;

• вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовитель­ных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процес­се управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработ­кой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, из­менение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руково­дителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управ-

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функ­циям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управле­ния. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (на­чальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные груп­пы в зависимости от результатов их труда:

• функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых яв­ляется управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финан­систы, маркетологи и др.);

• специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструк-торско-технологическая или проектная информация в области техники и техноло­гии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщи­ки и др.);

• служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.),

• выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Управление людскими ресурсами в рамках управления предприятием

Квалификационная система, определяющая образ требующегося работника

Система оценки, служащая для достижения согласованности с ситуацией и постанов- кой задач

Система подготовки и воспитания кадров, помогающая достижению образа требую- щегося работника

Система вознаграждения, выражающая степень вклада в управление предприятием

Рис.1.3. - Краткое содержание работы

Идея управления Стратегия управления

Кадровая структура

Идея и направление кадровой работы

Система оплаты труда

Система квалификаций Система оценки кадров Система управления целевыми установками

Система работы с кадрами

Информационная система отдела кадров

Рис.1.4. - Взаимосвязь стратегии управления и кадровой структуры

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадра­ми рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем (рис. 1.5): кадро­вая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала.

			Система работы с персоналом
Кадровая политика		Подбор персо­нала			Оценка пер­сонала		Расстановка персонала			Обучение персонала
Тип власти в обществе		Расчет по­требности в кадрах			Оценка по­тенциала работников		Планирование служебной карьеры			Профессио­нальная под­готовка
Стиль руко­водства		Модели рабо­чих мест (должностей)			Оценка индивидуаль­ного вклада		Условия и оп­лата труда			Повышение квалификации
Философия предприятия		Профессио­нальный подбор кадров			Аттестация кадров		Движение кадров			Переподго­товка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка Коллектив­ный договор		Формирование резерва кадров								Послевузов­ское допол­нительное образование

Рис. 1.5. - Система работы с персоналом

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

• Всеобщая декларация прав человека;

• Конституция (Основной Закон) страны

• Гражданский кодекс страны

• Кодекс законов о труде;

• система управления предприятием

• планы экономического и социального развития

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется пар­ламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом вла­сти в обществе.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а так тре­бования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается про­цессом демократизации управления и находит отражение в философ) предприятия.

На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и ди­ректором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в пер­сонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом,главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, соци­ально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспо­собности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить .о перспективе приме­нения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия ра­ботника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из ре­зультатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. На­учно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с уче­том их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппа­рата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; оп­ределение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабо­чего места; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учеб­ных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специаль­ности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности: послевузов­ское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения об­разования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Нормативные документы, лежащие в основе кадровой политике:

• Устав предприятия

• Договор учредителей

• Бизнес-план предприятия

• Философия предприятия

• Правила внутреннего трудового распорядка

• Коллективный договор

• Положение об оплате труда

• Структура управления предприятием

• Штатное расписание предприятия

• Матрица распределения функций

• Положение о подразделениях

• Должностные инструкции

• Регламенты предприятия

• Модели рабочих мест рабочих и служащих

• Контракты сотрудников

• Модели служебной карьеры

Заключения аттестационной комиссии Программы обучения персонала

Регламенты управления
Предпр иятие в целом	Устав предпр иятия	Дого­вор учреди телей	Филосо­фия предпри­ятия	Пра­вила внутре ннего трудов ого распо­рядка	Штатное расписание	Поло же-ние об оп­лате труда	Коллективный договор

дели рабо­чих мест

Орга­низация делопро из-

Персо­нал

Инфор­мация управ­лення

расстановке персонала

тернальной от­ветственности

ностные инст­рукции

тракт сотруд ника

же-ние о под-разде­ле-ннях

Мо- І Поло- І Долж- I Кон- І Поло- I Положение о I Договор о ма

жение

Типо­вые формы докуме

Класси-фикато-ры,справ очники

Поло­жение об информа ционной

об аттеста ции пер- сонала |

Положение о

банке данных

Положение о слу­жебной тайне