70 Прогнозування поведінки конкурентів у процесі відстеження та реалізації стратегій маркетингу.

Прогнозування діяльності конкурентів передбачає дослідження основних існуючих та потенційних конкурентів та постійний аналіз їх діяльності (положення в галузі, стратегічні цілі, підходи до ведення конкурентної боротьби)

Для визначення фірм-конкурентів для аналізу використовують наведені нижче класифікаційні ознаки і карту стратегічних груп.

Ознаки класифікації цілей і стратегій конкурентів:

* масштаб конкуренції (місцева, регіональна, національна, міжнаціональна, світова);

* стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера в галузі з його позицій, бути в числі лідерів галузі, утримати позиції, просто вижити);

* цілі стосовно досягнення певної частки на ринку (агресивна експансія за рахунок придбання інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання, утримання існуючої частки ринку);

* конкурентна позиція (сильнішає, добре захищена, компанія намагається змінити своє положення на ринку);

*тип стратегії (наступальна, оборонна, агресивна стратегія з високим рівнем ризику);

*конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).

Стратегічні групи підприємств компонують за наступними вимогами:

• близька структура асортименту продукції

• використання однієї системи розподілу

• однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

• пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації

• цілеспрямованість на одних замовників

• задоволення запитів покупців, що потребують однакових особливостей у виробах

• використання подібних прийомів у засобах масової реклами

• ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг

• робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»

• ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення

• однакова поведінка на ринку

При визначенні позиції конкурента щодо завоювання ринку необхідно оцінити його потенційні можливості діяти краще чи гірше, ніж інші фірми. Чим точніше визначені позиції конкурентів на ринку, тим точніше можна передбачати майбутні кроки конкурентів і заздалегідь підготувати ефективні контрзаходи. Організація, що претендує на успіх, повинна постійно займатися моніторингом діяльності конкурентів і прогнозувати їхні дії.

Джерело: Лекція «Оцінювання конкурентоспроможності підприємства», пит.6 + Стратегічне управління - Міщенко А.П.

71 Процедура оцінки привабливості стратегічної зони діяльності, господарювання в процесі стратегічного планування маркетингу.

Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загаль-носистемних потреб і забезпечує гармонію загально- і внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньосистемноїдіяльності організаціїта сфери попиту. Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції. Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні- та внутрісистемного характеру. Об'єктом такого аналізу є СЗГ — тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід. Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив.

Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загаль-носистемних потреб і забезпечує гармонію загально- і внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньосистемноїдіяльності організаціїта сфери попиту. Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції. Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні- та внутрісистемного характеру. Об'єктом такого аналізу є СЗГ — тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід. Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один із них наведений на рис. 7.1. Рис. 7.1. Матриця можливостей за товарами (ринками) Квадрант 1 показує спрямованість стратегічної організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений. Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в т. ч. в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являються нові галузі застосування. Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам. Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, атакожутому випадку, якшофірма бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії Диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців. Зручним інструментом для співставлення різних стратегічних зон господарювання є розроблена. В ній для визначення перспектив розвитку організації пропонується використати єдиний показник — ріст обсягу попиту. Він задає розмір матриці за вертикаллю. Розмір за горизонталлю задається співвідношенням частки ринку, яка належить її провідному конкуренту. Це співвідношення повинно визначити порівняльні конкурентні позиції організації в майбутньому. Матриця дає можливість визначити, який із стратегічних господарських підрозділів займає передові позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, що дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів серед цих підприємств. Матриця будується на відомому припущенні: чим більша частка стратегічних господарських підрозділів на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижчі питомі витрати і більший прибуток. Матриця передбачає таку класифікацію типів стратегічних господарських підприємств (СГП) у відповідних стратегічних зонах господарювання: "зірки", "дійні корови", "дикі кішки", "собаки" і передбачає відповідні стратегії для кожного з них. "Зірки" є лідерами в галузі, яка швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але й одночасно вимагають значних ресурсів для фінансування росту, а також жорсткого контролю за цими ресурсами збоку керівництва. Стратегія "зірки" спрямована на збільшення або підтримання частки на ринку. В міру уповільнення темпів розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову". Вона займає провідне становище у відносно стабільній галузі, або в такій, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без ніяких додаткових затрат, то це стратегічне господарське підприємство приносить прибутку більше, ніж потрібно для підтримки його частки на ринку. Стратегія "дійної корови" спрямована на збереження існуючого становища якомога довше і надання підтримки СГП, які розвиваються. Основні завдання цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичної, такої, "що нагадує" рекламу, інформації і цінових знижок. "Дика кішка" або "знак запитання" має слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, яка розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Стратегія "дикої кішки" має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації наданому ринку або відхід від ринку. До "собак" відносять СГП з обмеженим обсягом збуту в галузі, яка склалася, або скорочується за довгий час перебування на ринку. Цим підприємствам не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони суттєво поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія "собаки" полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу). Організація, яка має таке СГП, може намагатися тимчасово збільшити прибуток шляхом проникнення на специфічні ринки або піти з нього. Пунктирна лінія на малюнку показує, що "дикі кішки" при певних умовах можуть стати "зірками", а "зірки" з приходом неминучої зрілості спочатку перетворюються в "дійних корів", а потім і в "собак". Суцільна лінія показує перерозподіл ресурсів від "дійних корів". У нашій країні поки що немає широкої практики використання матриці Бостонської консультативної групи через зрозумілі причини. Ще не склався ринок, немає достатньої стратегічної інформації, але розрахунки підтверджують доцільність її застосування, особливо у великих, багатогалузевих організаціях. Зарубіжний досвід використання матриці БКГ показав, що вона досить корисна при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Таким чином, вибір стратегічної зони господарювання потребує певної логічної послідовності дій менеджерів у системі діяльності. Це дозволить збалансувати стратегічні зони господарювання, забезпечити стратегічний ефект.

Ринки існуючі	Ринки новы
1. Стратегія – покращуй те, що вже робиш	2 Стратегія розвитку ринку
3. Стратегія розробки нових продуктів	4.Стратегія диверсифікації