1 Аналіз взаємовпливу чинників, що обумовлюють конкуренцію та частку ринку в процесі стратегічного планування маркетингу.

2 Аналіз групи стратегічних зон господарювання

СГП – це окрема зона зовн. оточення, на який організація має або хоче одержати вихід.

Розробка стратегій маркетингу передбачає вивчення зовн. середовища, в якому буде здійснюватись підприємницька діяльність. Ціль аналізу – прогнозування перспектив розвитку з огляду на стабільність, місткість ринку, перспективи технологій, норми прибутку.

Для аналізу перспектив зростання використовують такі показники: темпи росту відповідного сектору економіки, приріст чисельності споживачів цього сегменту в загальній кількості населення, динаміка геогр. розміщення ринку, ступінь старіння продукту, рівень оновлення технологій, рівень насиченості попиту, державне регулювання.

Наступна група показників – це перспективи рентабельності, характеризуються: витратами, необхідні для виходу товару на ринок, тривалістю ЖЦ продукту; прогнозована рентабельність випуску або продажу. Перелік ознак можна змінювати і доповнювати. Оцінюючі параметри – шкала від +5 до – 5 або 1-10. За допомогою експертної оцінки отримують загальні оцінки різних СЗГ і порівнюють підсумкові результати.

Також існують групи факторів, які сприяють зростанню рентабельності (кліматичні, дешева робоча сила і сировина) а також несприятливі фактори (інфляція, недосконала податкова система, зниження купівельної спроможності).

3 Аналіз ділових позицій конкурентів в процесі формування та реалізації стратегій маркетингу.

Аналіз позицій конкурентів дозволяє: вивчити сильні і слабкі сторони конкурентів; оцінити позицію компанії серед конкурентів; визначити розстановку конкурентів в галузі (лідер, претендент на лідерство, слідуючий за лідером, середній, такий, що займає певну нішу), визначити переваги нашої компанії порівняно з конкурентами і спиратися на них. Оцінка конкурентів починається із збору всієї доступної вторинної інформації. Тільки після цього проводиться збір первинної інформації (наприклад, результати анкетування). Результати оцінки конкурентів використовуються для розробки стратегії конкуренції, плану заходів щодо посилення власних слабких сторін і протидії сильним сторонам конкурентів. Для цього необхідно зробити порівняльний аналіз стратегій конкурентів. Для цього необхідно взяти наш товар і 2-3 основних конкурента і порівняти їх з різних сторін: товар (ціна, якість, асортимент, упаковка), збут (номінальна ціна, торговельна націнка, знижки, стимулювання збуту), реклама (розмір бюджету, орієнтація, сума коштів, творчий рівень), послуги (асортимент, строк надання, після продажний сервіс), дослідження ринку (якість інформаційних систем, банк даних, ноу-хау) та інші критерії. По кожному критерію проставляють бали і сумують в кінці.

4 Аналіз ризику та врахування можливості появи незвичних обставин в процесі стратегічного планування маркетингу.

Перевірка стратегічного плану на стійкість: Доцільність. Чи уявляє план або проект реальне і стійке конкурентна перевага Обгрунтованість. Чи є гіпотези, покладені в основу плану, реалістичними; яка якість вихідної інформації? Здійсненність. Чи володіємо ми необхідними ресурсами і цілеспрямованістю?

Узгодженість. Узгоджені Чи елементи плану між собою і чи відповідають вони характеристикам середовища?

Уразливість. Який рівень ризику і які фактори визначають успіх чи поразка?

Гнучкість. Наскільки ми пов'язані в наших рішеннях? Чи можемо ми відстрочити вибір, скоротити наші зобов'язання, провести перетворення, диверсифікацію, деінвестірованіе? Рентабельність. Яка реальна фінансова привабливість проекту? Чи сумісна очікувана рентабельність з пріоритетними цілями фірми? Особливо важливим видається критерій обгрунтованості прийнятих гіпотез. Будь-який план спирається на ті чи інші гіпотези. Їх слід представити в явному вигляді, проводячи різницю між гіпотезами, що відносяться: (а) до економічної і соціальної середовищі, (б) до сектора, в якому діє фірма, (в) до самої фірми, її ресурсів, виробничим можливостям і т.д . Беручи до уваги швидкість зміни середовища, перевірку на стійкість доцільно проводити періодично, щоб полегшити перегляд плану. Корисно залучити до проведення перевірки осіб, які не беруть участь у проекті, і уникнути тим самим небезпеку "короткозорості" з боку виконавців, які стоять дуже близько до плану, щоб об'єктивно оцінити його обгрунтованість.

Аналіз вразливості Уразливість стратегічного плану залежить від двох факторів: масштабу ризику і ступеня контролю цього ризику з боку фірми. Масштаб ризику є функція: (а) чутливості планових показників до відступу значень ключових факторів від передбачених значень і (б) імовірності того, що такий відступ станеться. Обидва цих критерії використані для формування матриці, в яку можна помістити різні ключові фактори стратегічного плану. Кожен квадрант відповідає певному рівню уразливості, що вимагає специфічних дій по відстеженню. У квадранті, для якого ризик і ступінь його контролю високі, знаходяться стратегічні фактори, контрольовані фірмою, яка повинна розташовувати системою постійного спостереження і вироблення коригувальних впливів. Там, де ризик високий при низькій ступеня або відсутності контролю, розташовується зона вразливості. Тут потрібна розробка антикризових планів. Коли ризик незначний, а контрольованість висока, маємо зону операційних проблем, для яких не потрібно особливих процедур управління. Нарешті, для факторів, розташованих в зоні низького ризику і низького ступеня контролю, достатньо сформулювати різні гіпотези і вибрати найбільш правдоподібну. Таким чином, найбільша увага повинна бути приділена зоні уразливості, оскільки звідси виходять небезпеки, які найважче передбачити; їх раптова поява означає "криза" для фірми. Саме для таких ситуацій фірмі варто розробити резервні стратегії, які можуть бути оперативно введені в дію. Планування надзвичайних ситуацій. Навіть при самому ретельному плануванні у зовнішньому середовищі фірми виникають несподівані проблеми або зміни, які провокують "кризи" або, за висловом Ансоффа, "стратегічні сюрпризи". Криза характеризується наступними чотирма елементами: подія виникає раптово, непередбачено; воно ставить проблеми, щодо яких у фірми немає ніякого попереднього досвіду; нездатність до швидкої реакції веде до фінансових втрат або упущеної можливості; необхідна екстрена реакція, яка не може бути вироблена досить швидко в рамках звичайних систем і процедур. Для створення системи управління в надзвичайних ситуаціях необхідно: за результатами аналізу уразливості виявити чутливі місця і зони небезпеки; побудувати систему стеження і вироблення сигналів тривоги, в максимальному ступені використовує попередні індикатори; розробити план реакції або переорієнтації, який спирається на заздалегідь вироблену резервну стратегію і може бути оперативно введений в дію; адаптувати описану процедуру до головних ризиків. Щоб протистояти кризі, фірма потребує плані виходу з нього, оскільки звичайні форми реакції в даній ситуації виявляються неадекватними; виникає дефіцит ресурсів у частині експертизи та комунікації. Згідно Ансофф, план виходу з кризи повинен передбачати наступні елементи: систему екстреної комунікації, яка долає організаційні кордону, фільтрує інформацію й оперативно спілкується зі всією організацією; розподіл функцій вищого керівництва фірми між трьома групами: (а) групою підтримки морального клімату на фірмі; ( б) групою поточного управління ("як ні в чому не бувало") (в) групою вироблення реакції на надзвичайну подію; створення спеціальної цільової групи, якій доручається боротьба з кризою; завчасну (докризову) підготовку цієї групи і мережі оперативної комунікації. Такий підхід не відверне появи несподіваних подій, але дозволить знизити небезпеку великих ризиків, джерела яких зазвичай важко виявити.