1.1 Получение релевантной информации

Количество информации не обязательно однозначно повышает качество решения, поэтому в ходе наблюдения важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией.

Релевантная информация (relevant - относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

1.2 Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Понятие симптом употребляется в медицинском смысле. Некоторые симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Этап № 2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Многие возможные решения проблем организации могут быть НЕРЕАЛИСТИЧНЫМИ, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Перед тем как переходить к следующему этапу, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Этап № 3 Выявление альтернатив

Хотя желательно выявить все действия, которые могли бы устранить причины проблемы, на практике руководитель редко может сформулировать и оценить каждую альтернативу (это, вообще говоря, может просто привести к путанице). Поэтому число альтернатив обычно ограничивается.

Этап №4 Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Этап № 5 Окончательный выбор

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены, и оценены, то принять решение просто. а) Необходимо, также, не забывать, что любое принятое решение необходимо реализовывать на практике, так как реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления.

б) Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческих решений и начинающийся после того как решение начало действовать, является установление обратной связи.

16. Ограничения для нереалистичных решений.

См15 вопрос

17. Характеристики целей организации

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками:

1. они должны быть конкретными и измеримыми (например, снизить текучесть кадров на 10% в год);

2. они должны быть ориентированы во времени:

- долгосрочная цель (5 лет и более);

- среднесрочная цель (1-5и лет);

- краткосрочная цель (до года);

3) они должны быть достижимыми.

Цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях. Например, в смысле вознаграждения и повышения по службе с достижением целей. Недостижение целей резко снижает мотивацию поведения сотрудников.

4) Они должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

18. Описание целей организации

Описание стратегических целей

Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объём прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объёму продаж и в ряде других.

Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе понятиями, как доля рынка, объём продаж (реализация) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.

Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «х» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

Продукция, кроме показателей объёма продаж или прибыльность по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.

Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины.

Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, также как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 15 млн. рублей».

Организация - изменение в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателя невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.

Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

Тактические цели

– это результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы.

Операционные (оперативные) цели

– это конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники.

Эти цели наиболее точны и абсолютно измеримы, например, «обработать в течение недели 150 заказов», «90% заказов доставлять в соответствии с графиком», «сократить в текущем месяце (по сравнению с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» и т. п.