17)Анализ отклонений по прибыли.

В центрах прибыли основным показателем эффективности их деятельности является прибыль от продаж или прибыль от обычной деятельности. Указанные показатели содержатся в отчетах о прибылях и убытках, составляемых по форме № 2 месячной, квартальной и годовой бухгалтерской отчетности. Прибыль от обычной деятельности зависит от прибыли от продаж, прочих доходов и расходов и суммы налога на прибыль. Влияние этих факторов на отклонение по прибылиот обычной деятельности определяют по отчетам о прибылях и убытках. Из перечисленных составных частей прибыли от обычной деятельности определяющей является прибыль от продаж, поэтому данный показатель должен анализироватьсяособенно детально. Прибыль от продаж определяют вычитанием из выручки (нетто) полной себестоимости проданной продукции, состоящей из полной йроизводственной себестоимости и коммерческих расходов. На отклонение фактической прибыли от продаж оказывают влияние следующие факторы: изменение объема продаж; изменение структуры и ассортимента проданной продукции; изменение себестоимости проданной продукции; изменение цен на продукцию. Степень влияния каждого из этих факторов устанавливают по плановым и отчетным данным о прибылях и убытках (табл. 20.10). Для определения влияния на сумму прибыли изменения объема продаж нужно плановую сумму прибылиумножить на процент перевыполнения или недовыполнения плана по продаже продукции в ценах, принятых в плане, и полученное произведение разделить на 100. Выполнение плана по продаже продукции устанавливают по данным отчета о реализации продукции как отношение выручки продукции по плану на фактически проданную продукцию к плановой выручке. В организации план по продаже продукции перевыполнен на 1,4% (39 473: 38 928 X 100 100). Следовательно, за счет увеличения объема проданной продукции организация получила дополнительную прибыль 77,6 тыс. руб. (5546 тыс. руб. X 1,4%). Для определения влияния изменения структуры и ассортимента проданной продукции на сумму прибылинужно из плановой суммы прибыли, пересчитанной на фактически проданную продукцию (стр. 5 гр. 4), вычесть плановую сумму прибыли (стр. 5 гр. 3) и из исчисленной разницы вычесть влияние фактора изменения объема реализации продукции. 5324 тыс. руб. 5546 тыс. руб. =222 тыс. руб.; - 222 тыс. руб. 77,6 тыс. руб. =299,6 тыс. руб. За счет изменения структуры и ассортимента проданной продукции сумма прибыли уменьшилась на 299,6 тыс. руб. После установления общей суммы отклонения прибыли за счет структурных сдвигов необходимо выяснить виды изделий, обусловивших это отклонение, и степень влияния изменения объема реализации отдельных изделий на сумму прибыли от продажи продукции. Недополучение прибыли изза структурных сдвигов обычно ставят в вину организациям, а сверхплановую прибыль считают их заслугой. Однако при детальном анализе необходима более конкретная оценка структурных сдвигов. Нередко изменение структуры продаваемой продукции обусловлено изменением спроса. Влияние изменения себестоимости продукции на суммы прибыли от продажи продукции определяют сопоставлением фактической себестоимости с плановой, рассчитанной на фактический объем и ассортимент проданной продукции. В организации фактическая полная себестоимость проданной продукции составила 34 129 тыс. руб. (стр. 3 гр. 5), а плановая, пересчитанная на фактический объем и ассортимент проданной продукции, — 34 149 тыс. руб. (стр. 3 гр. 4). Следовательно, за счет снижения себестоимости продукции организация получила дополнительно 20 тыс. руб. прибыли (34 129 тыс. руб. 34 149 тыс. руб.). Полная себестоимость продукции складывается из производственной себестоимости и коммерческих расходов. Раздельное влияние этих факторов на сумму прибыли от продажи продукции определяют так же, как и по полной себестоимости, сопоставлением фактических их сумм с плановыми, рассчитанными на фактический объем и ассортимент реализованной продукции. В организации за счет снижения производственной себестоимости продукции сумма прибыли увеличилась на 41 тыс. руб. (33 798 тыс. руб. 33 839 тыс. руб.), а за счет увеличения коммерческих расходов уменьшилась на 21 тыс. руб. (331 тыс. руб. 310 тыс. руб.). Увеличение прибыли за счет снижения полной себестоимости продукции обычно считают заслугой организации. Влияние на прибыль изменения цен на проданную продукцию определяют сопоставлением фактической выручки от продажи продукции (стр. 5 гр. 5) с выручкой от этой продукции, исчисленной по плановым ценам (стр. 5 гр. 4). За счет повышения цен на продукцию прибыль организации увеличилась на 5 тыс. руб. (39 478 тыс. руб. 39 473 тыс. руб.). Изменение цен на продаваемую продукцию происходит при изменении состава покупателей, качества продукции, рыночных цен и по ряду других причин. В процессе дальнейшего анализа следует выяснить эти причины. Правильность расчета по определению влияния различных факторов на сумму прибыли от продажи продукции проверяют составлением баланса отклонений фактической прибыли от плановой (табл. 20.11). По данным табл. 20.11 можно сделать вывод, что организация стремилась выполнить план по прибыли. По факторам, зависящим от организации (изменение объема продажи продукции, ее себестоимости и цен) организация получила сверхплановую прибыль — 102,6 тыс. руб. В то же время изменение структуры продукции (нередко внешний фактор) обусловило резкое уменьшение прибыли и общее невыполнение плана по прибыли.

12)

Трансфертная цена — внутрифирменная цена, которая используется при взаимообмене товарами или услугами и применяется в сделках, расчетах между отдельными подразделениями, филиалами корпораций, она всегда устанавливается конфиденциально. 

При трансфертном ценообразовании передача продукции осуществляется по ценам ниже рыночных, равных себестоимости продукции. 

Для того чтобы определить, насколько трансфертные цены отличаются от рыночных, достаточно знать, по какой цене данный товар поставляется одним подразделением предприятия другому подразделению и по какой цене тот же самый товар поставляется независимым покупателям. Следовательно, применение трансфертных цен помогает влиять на такие показатели деятельности предприятия, как издержки, цена, прибыль. "Предприятие, использующее в своем производстве продукцию, приобретаемую по трансфертным ценам, получает дополнительные конкурентные преимущества. Являясь фактором, определяющим конкурентоспособность товара, трансфертные цены часто составляют коммерческую тайну. 

Система трансфертного ценообразования должна представлять информацию для принятия менеджерами подразделений экономически обоснованных решений. Товары, передаваемые от подразделения к подразделению, называются промежуточной продукцией. Продукты, реализуемые подразделением внешним структурам, называются готовой продукцией. Для получающего подразделения трансфертная цена выступает в виде расходов, для поставляющего — как доходы. В централизованной компании решение о том, следует ли продавать промежуточную продукцию на внешнем рынке или целесообразно обрабатывать ее дальше, принимается на основе сравнения приростных издержек и поступлений от последующей обработки. В децентрализованной организации менеджер принимающего подразделения будет трактовать трансфертную цену принимаемой продукции как добавочные (приростные) издержки, что может привести к неправильным решениям с точки зрения компании в целом. 

Трансфертные цепы должны способствовать целенаправленному перемещению части прибыли между подразделениями в интересах компании в целом. 

Трансфертные цены получили широкое распространение в бизнесе крупных компаний в зарубежных странах, в том числе при обмене товарами и услугами в рамках транснациональных компаний. Концентрация производства сопровождалась развитием его специализации, предполагающей передачу промежуточных продуктов другому предприятию, входящему в тот же холдинг. В этой ситуации установление трансфертных цен, отличающихся от сложившихся на рынке, позволяет руководству холдинга перераспределять прибыль между материнской и дочерними компаниями, распределять рынки сбыта и сферы влияния между различными подразделениями, выводить прибыль, получаемую дочерними компаниями, из стран, где действуют ограничения на вывоз капитала, завоевывать новые рынки за счет искусственного снижения цен на продукцию, поставляемую компании холдинга, осваивающей новые рынки. 

Но главная цель введения трансфертных цен — минимизация налогообложения внутрикорпоративных расчетов и таможенных платежей, а также аккумулирование прибыли в сбытовых структурах, зарегистрированных в зонах с льготным налогообложением. Схема работает просто: производственные компании поставляют продукцию по трансфертной цене, которая намного ниже рыночной, родственным сбытовым компаниям, зарегистрированным в офшорной зоне (иностранной или внутренней). Сбытовики реализуют товар по рыночной цене, получая сверхприбыль, с которой не платятся налоги. 

23)Метод учёта затрат и калькулирования сокращённой себестоимости продукции

Метод директкостинга (себестоимость по прямым затратам) впервые возник в Германии (в 30е гг. XX столетия). В 1953 г. он был рекомендован американской ассоциацией бухгалтеров для применения в США. В последние годы данный методшироко применяется в большинстве развитых стран. В первые годы применения директкостинга производственнаясебестоимость продукции исчислялась только по прямым переменным затратам. В процессе дальнейшего развития метода директкостингапроизводственную себестоимость продукции стали исчислять не только по прямым, но и косвенным переменным расходам. Применительно к России сущность метода директкостингазаключается в том, что сокращенная или неполная производственная себестоимость продукции исчисляется только по переменным и условнопеременным затратам. Прямые переменные расходы сразу учитываются на счетах учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции (20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства»). Условнопеременные расходы в течение месяца учитываются на счете 25 «Общепроизводственные расходы» и по окончании месяца списываются на счета учета прямых переменных затрат (20, 23, 29). Постоянные расходы учитываются в течение месяца на счете 26 «Общехозяйственные расходы», с которого по окончании месяца списывают на счет 90 «Продажи». Это означает, что общехозяйственные расходы в производственную себестоимость продукции не включаются. При исчислении сокращенной себестоимости продукции используют показатели маржинального дохода и остаточного дохода (прибыли от производства). Маржинальный доход определяют вычитанием из выручки от продажи продукции или стоимости произведенной продукции суммы переменных затрат. Показатель остаточного дохода или прибыли от производства исчисляют вычитанием из маржинального дохода постоянных затрат. Пример расчета показателей маржинального и остаточного дохода приведен ниже. тыс. руб. Стоимость 1000 единиц продукции по ценам продажи (В) 1000 Переменные затраты (ПЗ0 600 Маржинальный доход (М) 400 Постоянные затраты (П32) 150 Остаточный доход (прибыль от производства) (П) 250 Приведенный расчет можно принимать в качестве отчета по прибыли от производства. Такие отчеты целесообразно составлять по организациям в целом, ее структурным подразделениям, видам продукции и т. п. Показатели маржинального дохода и прибыли от производства имеют важное значение для управлениясебестоимостью продукции. Они показывают зависимость этих показателей от цен на продукцию, структуры выпускаемой продукции, величины переменных и постоянных затрат. На основе анализа взаимосвязи «затраты — объем — прибыль» определяют критическую точку объема производства в единицах продукции или стоимости продукции. Например, критическую точку объема производства в единицах продукции (х) определяют по формуле: Кроме того, на основе данных, получаемых при методе директкостинга, обосновывают оптимальный объем производства продукции, целесообразность принятия отдельных заказов, цены на новую продукцию и т. п. Наряду с отмеченными достоинствами методу директкостинга свойственны некоторые недостатки. Исчисление и использование показателей сокращенной производственной себестоимости отдельных видовпродукции и всей йродукции в целом вызывает последствия, изложенные в § 10.2. Следует отметить, что состав статей рассмотренного выше отчета по прибыли от производства при методе директкостинга в значительной мере соответствует составу статей «Отчета о прибылях и убытках» (форма № 2 квартальной и годовой бухгалтерской отчетности): выручка от продажи; себестоимость проданнойпродукции; валовая прибыль; коммерческие расходы; управленческие расходы; прибыль от продаж. Показатели валовой прибыли, себестоимости проданной продукции, управленческих расходов форма № 2 соответствуют статьям маржинального дохода, переменных и постоянных затрат «Отчета о прибыли от производства». Различие состоит лишь в показателях «прибыль (убыток) от продаж» и «прибыль от производства», поскольку первый показатель исчисляется с учетом расходов На продажу, а второй — без учета этих расходов. Использование данных по счетам 25 и 26 для калькулирования себестоимости продукции по методу директкостинга дает не совсем точные результаты. Для исчисления более точных показателейсебестоимости продукции по данному методу необходимо из состава общепроизводственных расходов выделить реальные переменные косвенные расходы и присоединить их к прямым переменным расходам для определения совокупных переменных затрат. Следует отметить, что во многих западных странах метод директкостинга не рекомендуется использовать для составления финансовой отчетности и налогообложения. Он применяется именно в управленческом учете для осуществления контроля, экономического анализа и принятия управленческих решений.

26)Этапы планирования. Цели планирования. Виды планирования

1.1 Этапы планирования

Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1) определение целей и задач;

2) поиск альтернативных вариантов;

3) сбор информации об альтернативных вариантах;

4) выбор альтернативы, подлежащей реализации;

5) проведение в жизнь выбранной аальтернативы;

1. Определение целей и задач.

В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является получение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы. К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг. Оказавшееся убыточным предприятие не выполняет поставленной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями акций, как правило, в лучшем случае, принимают решение о смене управляющего компанией. На данном этапе важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.

2. Поиск альтернативных вариантов.

Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поиск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнозирование действий конкурентов на прочих факторах, является одним из важных этапов принятия решений. Администрации предприятия необходимо сосредоточить свое влияние на выпуске ассортимента продукции и услуг, в котором будет нуждаться потребитель в будущем. Следует учесть, что к моменту выпуска продукции рынки сбыта могут претерпеть некоторые изменения. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:

1) выпуск новых товаров для реализации на уже существующих рынках;

2) выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;

3) создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

3. Сбор информации об альтернативных вариантах.

Данный этап представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя:

1) из имеющихся мощностей;

2) денежных средств;

3) квалификации персонала, иначе говоря, произвести оценку альтернатив в условиях определенности.

Значительно сложнее планировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда прогнозируема. В этой связи сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решение. Ярким примером влияния экономической среды на жизнь предприятия стал так называемый августовский кризис 1998 г. в России.

Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.

Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.

Объектами долгосрочного планирования являются:

1) организационная структура организации;

2) капитальные вложения;

3) производственные мощности;

4) долгосрочные кредиты и займы и прочее.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

1) дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;

2) премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;

3) снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений также необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов организации.

4. Выбор альтернативы, подлежащей реализации.

После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

5. Проведение в жизнь выбранной альтернативы.

Итак, альтернатива выбрана и следует воплотить ее в жизнь. Начинается детальная разработка плана. Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план. Он представляет собой расчетный прогноз функционирования предприятия, выраженный какв стоимостных, так и в натуральных показателях. Сроки бизнес-планирования, как правило, устанавливаются на три года. В ходе реализации бизнес-плана он корректируется.

В последнее время все большее признание получает бюджет доходов и расходов предприятия (обобщенная финансовая смета), состоящих из отдельных, различных по своему характеру смет.

1.2 Цели планирования

В общих чертах можно определить следующие цели планирования:

1) детализированное планирование;

2) координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

3) обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;

4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

5) контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей.

1.Детализированное планирование.

Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных временных периодов, производственных процессов и подразделений.

Предположим, годовая смета учебного центра будет представлена доходами и расходами различных учебных программ, семинаров, учебных курсов и пр. Данная смета будет разбита по семестрам, учебным циклам и так далее.

В расходную часть сметы будут включены расходы на содержание управленческого персонала, приобретение оргтехники, канцелярских принадлежностей, аренду помещений, автомобиля. На основе плана учебных программ, семинаров, курсов будет разработан единый годовой учебный план учебного центра с указанием количества учебных часов по каждому предмету. Количество часов определит почасовую нагрузку каждого преподавателя, на основании которой будет рассчитана смета по заработной плате. Необходимость проведения капитального или текущего ремонта обусловит составление смет, в которых будут описаны предстоящие работы и сделаны соответствующие расчеты, и так далее. Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.

2. Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь.

До каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпуска продукций и услуг и обеспечивающие выполнение этого плана, в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.

Кроме того, в процессе производства возникают различные обстоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании. Наглядным примером может служить аварийный случай, нарушивший техническое состояние производственного помещения.

С точки зрения планирования проводятся следующие действия:

1) составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта;

2) до отдела материально-технического снабжения доводится заявка на приобретение строительных материалов и оборудования, необходимых для ремонта;

3) бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;

4) вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;

5) претерпевает изменение объем выручки за реализованную продукцию, вносятся изменения в доходную часть сметы;

6) производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате.

7) доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений производства.

3. Информация.

Информация о принятых руководством предприятия решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продукции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и прочее своевременно передается центрам ответственности.

Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более усиливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и другое.

Представим ситуацию: руководство предприятия приняло решение о прекращении выпуска какого-либо товара, а отдел рекламы разместил дорогостоящую рекламу этого товара. Отсутствие своевременной информации может нанести ущерб предприятию.

4. Стимулирование (мотивация).

Как правило, сметы подразделений составляются с участием руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей предприятия зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.

Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой продукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.

"Продиктованная сверху" смета с недостижимыми на практике показателями может принести только вред.

5. Контроль за производством.

Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений привлекает возникновение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений и находятся причины их возникновения. Могут быть следующие причины:

1) завышенные плановые показатели;

2) низкокачественное сырье;

3) недобросовестное отношение работников к делу;

4) брак по причине неотлаженного оборудования и другое. Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.

6. Оценка эффективности работы руководителей.

Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы – очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.

Руководство предприятия может и должно стимулировать руководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.

1.3 Виды планирования

В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

1.Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия.

Объектами стратегического планирования являются: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и так далее.

Стратегическое планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых на предприятии. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости, в связи:

1) с утерей конкурентоспособности производимой продукции;

2) развитием новых, более прибыльных видов деятельности;

3) внедрением новых технологий и другое.

2. Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку.

На основе анализа рыночной потребности в продукции предприятия принимается решение – по каким видам продукции необходимо улучшить качество; устанавливается перечень новой продукции, производство которой нужно организовать; определяются виды продукции, выпуск которой можно продолжать без всяких изменений.

Затем на основе изученного спроса устанавливается объем производства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг.

После определения объемных показателей устанавливают: снижение затрат рабочего времени, численность работающих, фонд заработной платы; рассчитывают: себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Разработка этих показателей производится на основе норм и нормативов, данных экономического анализа, а также на основе планируемых изменений в технике и технологии производства.

Система нормативов и норм дает возможность определить величину планируемых затрат на производство и потребность предприятия в материальных, энергетических и трудовых ресурсах. Вместе с тем нормы служат средством контроля за расходованием материальных и трудовых ресурсов; являются стимулом для более рационального использования сырья, топлива, энергии; способствуют улучшению использования производственного оборудования.

3. Нормативы характеризуют относительную величину (степень) использования орудий и предметов труда, их расход на единицу площади, массы, объема, например коэффициент использования оборудования, коэффициент использования рабочего времени.

Под нормой понимают максимально допустимую величину абсолютного расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, рабочего времени и пр. на единицу продукции или выполнение производственной операции. Нормы и нормативы пересматриваются в случае изменения технологии или переоснащения производства.

Для внедрения в жизнь долгосрочных целей вырабатываются основные направления деятельности предприятия, разрабатываются конкретные программы. Предприятие может планировать свою деятельность при помощи программ. В этом случае программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов. Из многообразия вариантов выбираются программы с учетом экономической эффективности.

На предприятии могут существовать параллельно два вида планирования: бюджетное планирование и программы. Соответственно, на каждую программу необходимо, составить индивидуальный план доходов и расходов на три – пять лет с выделением объема ресурсов. Для ввода в действие программ планируются объемы доходов, категории расходов и ожидаемая прибыль. Проводится экономический анализ прогнозируемых доходов и расходов с целью изыскания возможностей получения планируемых результатов с наименьшими затратами. По каждой программе устанавливаются отчисления на функционирование подразделений, обеспечивающих деятельность фирмы в целой. Индивидуальные планы по всем программам войдут в общий бюджет поликлиники.

В процессе работы предприятия систематически происходит пересмотр текущих программ, деятельность неприбыльных программ прекращается, рассматриваются предложения новых программ, совершенствуются действующие. Вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы. Проводится сравнительный анализ планируемых показателей программы в ситуациях "с проектом" и "без проекта".

Нередко дополнительные затраты по той или иной программе, на которые идет руководство предприятия, не приносят очевидных дополнительных доходов.

4. Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест. Задание по выпуску продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года.