94. Етапи організаційних змін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни. Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів. Першим етапом є розморожування - пом’якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід’ємною частиною системи. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід,

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений під­хід до змін відрізняється більшою системністю і пе­редбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Мо­дель цього підходу:

- усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продук­тивності праці, раптовим скороченням обсягу про­дажу чи страйками робітників. Керівники усвідом­люють, що зміни є правильним вирішенням проб­леми.

- визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення нових ринків, відновлення довіри працівників, припинення страйку, використання інвести­ційної можливості.

- вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці, погані умови роботи;

некомпетентне керівництво тощо.Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

- вибір способу впровадження змін для досягнення визначених цілей.

- планування змін. До уваги беруть видатки на зміни, їхній вплив на інші сфери в організації, відповідну до ситуації участь працівників.

- проведення змін;

- оцінка результатів проведених змін.

95. Опір змінам в організації: причини, способи їх подолання, реакції людей, психологічні бар’єри.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше виключенням, ніж правилом. Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Він виявляється як у формі пасивного прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного виступу проти змін (наприклад, у вигляді явного ухилення від впровадження нововведень).

Розрізняють: індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик.

Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

- невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

- власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

- різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше;

- відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Причини опору змінам поділяють на економічні, особисті, соціальні та організаційні.

Способи подолання опору змінам:

- Співучасть - часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти їх причини таких змін.

- Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впро­ваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір.

- Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад,

впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу.

- Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов’язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера – підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б агрументи проти.

У процесі обґрунтування, підготовки, здійснення змін найчастіше проявляються такі види психологічних бар'єрів:

1. Бар'єр некомпетентності.

2. Бар'єр навичок, звичок, традицій.

3. Бар'єр ідилії. Він є породженням задоволення працівників усіма умовами (статусом, матеріальним забезпеченням тощо).

4. Бар'єр збільшення навантаження. 5. Бар'єр компенсації й винагороди. 6. Бар'єр зміни місця роботи. 7. Бар'єр «шефа». Він виникає через невпевненість у тому, що керівники справляться з новими завданнями (недостатня компетенція, професійна підготовка, організаторські здібності та ін.).

8. Бар'єр «соціальний затишок». Працюючи певний час у колективі, людина набуває відповідного статусу, який з роками підвищується, що сприяє задоволеності своїм становищем. За нововведень працівники остерігаються, що цей статус може похитнутися, зруйнуються раніше сформовані відносини.