26. Сутність функції організування та її місце в системі управління.

Під організуванням, як функцією менеджменту, розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією.

Організування як загальна функція є складовим елементом процесу управління, забезпечує координацію дій елементів системи, досягнення взаємної відповідності функціонування її частин.

Метою організовування с створення ефективного зв'язку між окреми­ми комплектами системи, щоб вони складали єдине ціле і різнорідні зусилля працівників спрямовувались по одному руслу, що давало б мож­ливість досягати поставлених цілей.

Організування базується на трьох категоріях:повноваження;відповідальність;

делегування повноважень.

Функція організовування забезпечує взаємозв'язок і ефективність елементів організації як відкритої системи.

Кожен елемент управлінської структури — підрозділ або окрема посада — є носіями певних повноважень, які називаються управлінськими або організаційними.

Організовування як процес найбільш безпосередньо пов'язано з координуванням задач і формальних взаємовідносин людей, що їх виконують.

Функція „організовування" поряд з плануванням є однією з основні у діяльності менеджера.

Слід мати на увазі, що однією із основних задач і разом з тим ознакою поняття „організовування як функція менеджменту" є формування структури організації.

До числа основних завдань функції організовування належать:

— формування структури управління;

— встановлення взаємозв'язків між елементами структури;

— забезпечення функціонування сформованої структури.

Організовування - це одна з основних функцій менеджера.

Основні завдання менеджера, які витікають з функції організовування:

1. Формування структури організації

2. Визначення методів впливу на об’єкти управління

3. Встановлення режимів роботи підрозділів і відносин між ними

4. Забезпечення організації необхідними ресурсами

5. Створення належної культури організації та ін..

Здійснюючи реалізацію функції організовування, менеджер має дот­римуватись таких основних принципів:

1. Координація різних видів діяльності (досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації)

2. Поділ праці (доручення виконання задач співробітникам і об'єднання їх у керовані групи)

3. Норми керованості (кількість працівників, якими може ефективно управляти один менеджер, залежить від частоти спілкування і часу, який витрачається для цього)

Як показує практика в торговельних і виробничих підприємствах кількість співробітників, діяльністю яких може ефективно управляти менеджер, може коливатися в межах3-12 осіб. Цей діапазон називається нормою керованості

27. Процес делегування повноважень і відповідальності.

Повноваження – це сукупність офіційно наданих прав і обов’язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати дії в інтересах організації

Кожен елемент управлінської структури – підрозділ або окрема посада – є носіями певних повноважень, які називаються управлінськими або організаційними.

Різновиди організаційних повноважень

Розпорядчі:1 Лінійні – наявність прямого посадового зв’язку між керівниками і підлеглими

2.Функціональні – зводяться до прийняття обов’язкових для виконання рішень, об’єктами яких є працівники, безпосередньо підпорядковані іншим (лінійним) керівникам

Рекомендаційні- Їх носії (референти, консультанти, спеціальні творчі групи і комітети) дають поради керівникам і виконавцям, які ті потребують. Однак ці поради не обов’язкові для виконання і не носять ініціативного характеру.

Контрольно-звітові- Їх носії перевіряють діяльність керівників і виконавців у офіційно встановлених рамках, вимагаючи від них необхідну інформацію, проводять її аналіз і направляють його результати у відповідні інстанції. Ці повноваження має бухгалтерія, спеціалізовані контрольні служби.

Координаційні-Мають різного роду комісії, які створюються на тимчасовій або постійній основі у рамках фірми для вирішення складних або спірних питань.

Узгоджувальні, погоджувальні:1 Санкціонуючи (застерігаючи або схвалюючи). Ці повноваження реалізуються через візування.

2. Паралельні (блокуючи) – має головний бухгалтер, без погодження з яким рішення, пов’язане з витратами грошових коштів, не може з’явитися взагалі. Паралельні повноваження реалізуються через постановку другого підпису.

Делегування повноважень передбачає раціональний поділ (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами.

Основні цілі делегування повноважень в організації:

• розвантаження керівників від виконання робіт, які можуть викону­вати їх підлеглі.

• активне залучення співробітників до вирішення важливих терміно­вих завдань.

• підвищення дієздатності і творчості нижчих ланок управляння.

Менеджер повинен пам'ятати, що у працівника, який виконує завдання, має бути тільки один керівник.

Повноваження, якими наділяється підпорядкований працівник, повинні бути достатніми для прийняття рішень, пов'язаних з виконанням завдань, які перед ним поставлені.

Делегування повноважень підлеглим може служити інструмент-том їх заохочення, засобом залучення (особливо молодих) спів­робітників.

Сучасна концепція повноважень - це концепція добровільного прийняття підлеглим повноважень.

У класичній концепції повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому директивно.

Розподіл організаційних повноважень здійснюється зверху до низу, від одного рівня до іншого, утворюючи свого роду ієрархічні сходи, що дало процесу назву „делегування”, або „скалярний процес”.

Рада директорів:Визначення соціально-економічного призначення організації, формування структури управління. Розпорядження фінансовими засобами на стратегічний розвиток

Розробка місії організації

Менеджери вищої ланки управління:Розробка місії організації

Розробка довгострокових стратегічних цілей, планів і цільових програм

Менеджери середньої ланки управління:Формування кадрового складу,Формування ехніко-технологічної бази,Визначення цілей підрозділів, відділів та служб,Поточне і оперативне планування

Низова ланка управління:Формування техніко-технологічної бази,Поточне і оперативне планування

Рядові працівники:Поточне і оперативне планування

Складання планів-графіків, розробка виробничих завдань

Делегування повноважень – раціональний розподіл (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами, які переслідують мету розвантажити керівника від другорядних проблем, залишивши за ним лише найбільш важливі рішення, максимально наблизивши прийняття рішень до місця їх реалізації.

Процес делегування повноважень носить поетапний характер і ви­магає виконання менеджером ряду попередніх дій:

• Проаналізувати задачу і зрозуміти те, що потрібно отримати в ре­зультаті її виконання.

• Зрозумівши сутність задачі вирішити, кому слід доручити завдання для виконання.

• Пояснити працівнику порядок виконання завдання і переконатись, що він це зрозумів.

• Забезпечити контроль за виконанням завдання.

• Надати, в разі необхідності, додаткову консультацію працівнику.

• Здійснити аналіз отриманих результатів та підвести підсумки вико­нання завдання, передбачивши заохочення працівників.

Д елегуванню повноважень нерідко перешкоджають різні причини. У. Ньюмен перерахував ряд причин, з яких керівники можуть з не­бажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухиляються від додаткової відповідальності. Він виділив п'ять причин небажання керівника делегувати повноваження:

З боку керівника:

Впевненість у тому, що керівник сам виконає роботу краще. Відсутність здібностей керувати, бачити перспективу, навчати .Відсутність системи контролю за роботою підлеглого. Відсутність довіри до підлеглих. Побоювання ризику

З боку підлеглого:

Побоювання відповідальності, невпевненість у собі. Побоювання критики. Відсутність мотивації (стимулів). Перевантаження підлеглого. Відсутність необхідних ресурсів для виконання роботи. Побоювання ризику.

Типова схема процесу ефективної концепції передачі повноважень у відкритому акціонерному торговельному товаристві.

Збори акціонерів, Голова правління, Заступник з питань комерційної діяльності, Менеджер товарного відділу, Менеджер товарної секції, Робітники

Розподіл управлінських повноважень в організації

Обставини розподілу управлінських повноважень в організації

П овноваження повинні бути достатніми для досягнення цілей, що стоїть перед даним суб’єктом

Повноваження кожного суб’єкта ув’язуються з повноваженнями тих, з ким він зв’язаний у процесі здійснення своєї дії. Мова йде про систему доповнюючи повноважень, що забезпечують ефективне функціонування організації

Повинні існувати чіткі лінії повноважень – кожен співробітник знає, від кого він отримує свої повноваження і кому необхідно передавати рішення проблеми, що виходить за їх рамки

Всі проблеми, що вкладаються в рамки повноважень даного співробітника вирішуються ним, а не переадресовуються керівництву

За виключенням особливо обумовлених випадків розділення повноважень, право свободи діяльності у певній області передається підлеглому тільки одним керівником.

Прийнявши повноваження, підлеглі несуть повну відповідальність перед керівником за свою діяльність і її результати, а той відповідає за організацію роботи підлеглих.

Зосередження організаційних повноважень на верхніх поверхах системи управління отримало назву централізації, а на нижніх – децентралізації.

Позитивні і негативні риси централізації та децентралізації управління

Централізація Позитивні риси (++)посилює стратегічну спрямованість управління і забезпечує, при необхідності, концентрацію ресурсів на головних напрямках діяльності фірми;

дозволяє подолати невиправдане дублювання управлінських функцій і призводить до економії відповідних витрат (наприклад, створення централізованих бухгалтерій);

концентрує процес прийняття рішення в руках тих, хто добре знає загальну ситуацію, має великий світогляд, рівень культури тощо

Негативні риси (– –). втрачається багато часу на передачу інформації, яка значно викривляється або втрачається;

рішення приймається особами, які погано уявляють собі конкретне положення справ, а ті хто його добре знають, відсторонені від вироблення рішень.

Децентралізація процесу управління

Позитивні риси (++)дозволяє швидко розробляти і приймати рішення, в тому числі при участі безпосередніх виконавців;

об’єктивно відображає в цих рішеннях конкретну ситуацію;

дозволяє відмовитись від детальних інструкцій з центру, знизивши його перевантаження вторинними проблемами і зменшивши інформаційні потоки.

Негативні риси (– –).Внаслідок відокремленості процесу прийняття рішень і сконцентрованості його на нижніх поверхах влади має місце ігнорування загально фірмових інтересів і цілей, слабко враховується реальна ситуація за межами підрозділів, в результаті чого рішення розчленовуються, гасять тактичний характер, слабо скоординовані з роботою інших підрозділів і потребують значного часу на їх додаткове узгодження

Масштаби повноважень і відповідальності визначаються:

• складністю, важливістю і різноманіттям проблем, що вирішуються (прямий вплив);

• глибиною розподілу праці і ритмічністю процесів (зворотній вплив);

• розвинутістю системи комунікацій;

• особистими характеристиками керівників і підлеглих, наприклад, кваліфікацією, досвідом, освітнім рівнем (чим вони вищі, тим повноваження можуть бути ширші);

• морально-психологічним кліматом у колективі.

Управлінські повноваження вимірюються розміром ресурсів, якими самостійно, без узгодження з вищестоящим керівником, розпоряджається посадова особа і чисельністю людей, які зобов’язані виконувати її рішення.

Відповідальність – це обов’язок того чи іншого члена колективу (керівника, фахівця чи іншого працівника) звітувати за виконання завдань чи операцій, які входять у його службові обов’язки. Відповідальність може бути загальною чи частковою, а її конкретне вираження залежить від специфіки праці менеджера.

Відповідальність залежить від посади, яку обіймає менеджер: чим вище менеджер в ієрархії управління, тим ближча його часткова відповідальність до загальної відповідальності за організацію.

Відповідальність завжди персональна, хоча може бути і колективна. Але слід завжди пам’ятати: „якщо всі відповідають за все, що ніхто ні за що не відповідає”.

Види управлінської відповідальності

№ з/п	Вид відповідальності	Об’єкт відповідальності	Хто її несе
1.	Загальна	Умови, необхідні для здійснення управлінської діяльності, наприклад, видання документів, набір кадрів тощо.	Керівник
2.	Спеціальна (функціональна)	Конкретні дії і їх результати	Виконавець, наприклад, виконавець відповідає за невиконання конкретного доручення, а керівник – за підбір такого виконавця

Основні принципи делегування повноважень в організації:єдиноначальність, достатність, мотивованість, координація, відповідність.

Єдиноначальність - це означає, що співробітник повинен мати тільки одного безпосереднього керівника, перед яким він пови­нен нести відповідальність за виконання доручених завдань.

Достатність повноважень означає, що масштаби відповідальності не повинні перевищувати індивідуальні можливості працівника.

Мотивованість повноважень - це заохочення працівника за якісне виконання завдань.

Координація повноважень - це внесення змін відповідно до нових завдань.

Відповідність повноважень означає, що склад і характер повнова­жень повинні відповідати складу і характеру задач, які доручені пра­цівнику.

Етапи делегування повноважень в організації: аналіз і формування цілей, пошук виконавців, визначення параметрів, підтримка, контроль і регулювання, оцінка результатів.