Особенности анализа микросреды: понятия «сильные стороны» и «слабые стороны» компании, управленческая диагностика.
Сильные стороны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны — это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, которые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фирма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести баланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каждую из характеристик, относимых к сильным сторонам с выбранными в качестве соответствующих угроз организационного окружения, а каждую слабую сторону с соответствующими благоприятными условиями внешней среды.
Ресурсы и организационные характеристики становятся сильными сторонами, если они представляют собой потенциал конкурентного преимущества и даже лидерства в отрасли. Таковыми они будут действительно являться, если:
• позволяют фирме использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы, проистекающие из внешнего окружения;
• являются уникальными, дефицитными в том смысле, что лишь только некоторые организации ими обладают или имеют к ним доступ.
Эти критерии используются в анализе для дифференцирования и объединения ресурсов и организационных характеристик в определенные сильные стороны. Чтобы обеспечивать конкурентное преимущество, эти сильные стороны должны быть трудно воспроизводимыми для фирм-конкурентов.
Слабые стороны фирмы также должны быть систематизированы. Они представляют собой ресурсы и способности, которые фирме недоступны и, следовательно, снижают ее конкурентоспособность. Благоприятные возможности представляют собой такие условия внешнего окружения, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы. Следовательно, по завершению организационного анализа необходимо еще раз обратиться к списку выделенных на предыдущем этапе благоприятных возможностей, чтобы переоценить их под углом зрения возможности использования данной конкретной организацией. В этом же ракурсе необходимо переоценить угрозы.
Управленческая диагностика - установление, анализ и оценка проблем развития системы менеджмента холдинговой компании и повышение ее эффективности, а также выявление главных направлений их решений.
Подразделяется на:
- организационную диагностику, которая включает диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента;
- функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей;
- кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников холдинга.
Цепочка создания ценности м. Портера.
В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде цепочки создания ценности. Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара. К месту будет сказано, что модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey (см., например, тут: «Несокрушимые идеи от McKinsey»). Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению. О возможностях её применения и пойдет речь.
Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – первичные (основные) и поддерживающие.
Возможности использования модели
Визуализация компании или её конкурента. Выявляются виды деятельности компании, которые предопределяют конечную ценность продукта компании для покупателя. Естественно наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме. Основная сложность на этом этапе выделить наиболее значимые виды деятельности.
Выявление сильных и слабых сторон. Виды деятельности, выявленные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения. Базой для сравнения могут быть собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.
Сопоставление конкурирующих компаний. Как и в предыдущем случае, виды деятельности оцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочку ценности можно рассматривать как форму представление результатов бенчмаркинга.
Определение потенциальной совместимости при слиянии или поглощении. Цепочки ценностей готовятся как для поглощающей компании, так и для поглощаемой компании (мишени). Если продукты одинаковы или похожи, то следует выявить и сопоставить сильные и слабые стороны обеих компаний. Если сильные стороны мишени компенсируют слабости поглощающей компании, а сильные стороны поглощающей компании компенсируют слабости мишени, то это хорошая почва для достижения синергетического эффекта. Во всяком случае, такое сопоставление цепочек ценностей будет служить основанием для планирования мероприятий по слиянию. Подобный подход может использоваться и при создании альянсов.
Сеть создания ценности. Цепочка создания ценности во многих случаях не подходит для описания многих современных бизнес-моделей. Основной производитель товара и ценность этого товара для покупателя будет определяться сетью взаимосвязанных цепочек ценности. Во-первых, это цепочка ценности поставщика, собственно фирмы производителя, каналов сбыта и место этого товара в цепочке ценности покупателя. Таким образом, сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен.