28.Охарактеризуйте основні елементи програми організаційних змін за Дж.Коттером

Костер висунув припущення, що успішна розробка та впровадження зміни можуть бути значно полегшені за рахунок наступного процесу.

1. Аналіз поточної ситуації. Тут необхідно визначити, в чому можливі причини проблем, які викликають зміни і темпи, з якими вони повинні бути дозволені. Необхідно також виявити шляхи використання можливостей і потім визначити всі необхідні зміни та встановити їх результати і впливи.

2. Аналіз факторів ситуації. Для проведення такого аналізу вводяться поняття заданих і незаданій факторів.

Задані фактори - це ті, які пов'язані з цим конкретним зміною. Вони включають:

• набір відповідних даних, необхідних для розробки та впровадження зміни;

• темпи, з якими має запроваджуватися зміна;

• ресурси, наявні для проведення зміни;

• розмір зобов'язань, необхідних для того, щоб зміни були прийняті та впроваджені;

• формування думки про ймовірні реакціях на даний конкретна зміна.

Незаданій фактори - це ті, які не пов'язані з даними Конкретним зміною, а є відносно постійними в часі. Такі фактори включають:

• існуючі норми щодо зобов'язань;

• ставлення змінюваного чинника до мети зміни;

• стиль керівництва особи, що проводить зміна.

3. Вибір стратегії зміни. Рішення про стратегію має узгоджуватися з висновками, отриманими в результаті аналізу поточної ситуації та аналізу факторів ситуації.

4. Контроль за реалізацією та впровадження. Допомагає швидко виявити несподівані проблеми і реагувати на них, а також дозволяє оцінити успішність чи невдачу зміни стратегії і винести уроки для використання в майбутніх процесах зміни. І нарешті, запровадження є, мабуть, найбільш фундаментальним компонентом стратегічного управління, і тому кожен крок у формуванні стратегії, оцінки та виборі повинен здійснюватися з повним урахуванням потреб реалізації.

29.Охарактеризуйте основні елементи програми організаційних змін за б.Стейном та т.Джиком.

Варіант програми організаційних змін, який включає наступні елементи:

- забезпечення підтримки пропонованих змін - залучення ключових та зацікавлених груп, а також окремих осіб у пошук оптимальних рішень. У процес включаються вищі керівні ланки, неформальні лідери, експерти (зі спеціальними знаннями в області інформаційного забезпечення), представники профспілок, кредитори, наглядові ради і т.д.;

- визначення загальної перспективи - відображення бажаного напрямку змін без докладного аналізу деталей. Перспектива тут служить орієнтиром для постановки конкретних цілей, розробки стратегії і вибору заходів і повинна носити мотиваційний характер, тобто переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу;

- встановлення областей індивідуальної відповідальності в процесі змін - закріплення за кожним членом організації його ролі й завдань, що випливають з процесу перетворення, для уникнення невизначеності та конфліктів;

- забезпечення інформацією та навчання персоналу - своєчасне ознайомлення за ретельно розробленою програмою членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою та моделями поведінки;

- постійна перевірка ключових параметрів організації - успішно функціонують підприємства прагнуть до досягнення максимальної узгодженості стратегії, розподілу ресурсів, організаційної структури, оперативної діяльності, систем менеджменту, методів управління персоналом, умов праці та організаційної культури. Усі ці параметри мають потребу в регулярній оцінці, так як необхідно застрахуватися від виникнення будь-якого невідповідності їх в результаті зміни окремих взаємозалежних елементів;

- забезпечення участі в процесі змін - опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них усіх торкається осіб. Якщо залучити всіх членів організації до прийняття принципово важливих рішень не вдається, можна обмежитися "локальним" співпрацею з конкретних питань в рамках впровадження нововведень. Це тим більше важливо, що ідеї та раціональні пропозиції досвідчених співробітників на місцях часто приводять до кращих результатів, ніж загальні, стандартні рішення "зверху", не враховують повною мірою деталі кожної окремої ситуації;

- гарантія стимулів - паралельно зі змінами повинні забезпечуватися і стимули, які сприяють впровадженню та інституційному закріпленню змін в структурі організації.

Наведені приклади програми змін базуються на концепції оплати праці, що враховує кваліфікацію і групову організацію трудового процесу. Однак на практиці часто схильні не помічати, що антагонізм між керівництвом і рядовими співробітниками щодо цілей перетворень навряд чи сприяє успіху, особливо при виконанні стратегічних проектів організаційних змін. Співробітники мають власні уявлення про лояльність фірмі, спираючись на певні цінності. Від того, якою мірою організація зможе врахувати їх, залежить успіх змін.