2. Воздействие реинжиниринга на бизнес

Как же реинжиниринг воздействует на бизнес? Обычно несколько рабочих процедур объединяются в од­ну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работни­ками, трансформируются в одну. Для ее реализации соз­дается специальный коллектив. Подобное «горизон­тальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга много­кратно повышает эффективность работы за счет сокраще­ния времени ее выполнения и численности исполнителей. Здесь очень важно, что меняется управленческий подход — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только «горизонтальное», но и «вертикальное» сжатие процес­сов. Там, где имеет место традиционная организация ра­бот, исполнитель для принятия решений должен был ра­нее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения самостоятельно. Расширение полномочий со­трудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе приводит к значительному росту отдачи от их труда.

Не менее существенно и то, что сам процесс реализу­ется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов уничтожает линейное упорядочение рабочих процедур, позволяет распараллеливать процессы. Кроме того, раз­ные процессы имеют различные варианты исполнения.

Традиционный процесс реализуется на основе четких стандартов. Но сегодня рынок требует постоянной адап­тации процесса к внешним условиям. Выход — к вариан­ту, имеющему несколько версий исполнения. Выбор же версии делается в соответствии с конкретной ситуацией.

Следующий момент — работа выполняется в том мес­те (территория предприятия и т.д.), где это целесообраз­но, а не по функциональному признаку, таким образом, реинжиниринг повышает эффективность работы за счет отказа от иерархического деления компании на отделы. Кроме того, существенно ограничивается число проверок и управляющих воздействий. В менеджменте контроль за соблюдением исполнителями намеченного очень важен. Реинжиниринг предполагает более сбалансированный подход. Объединение отдельных рабочих процедур позво­ляет сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.

Главная фигура — «уполномоченный» менеджер, ко­торый является посредником. Менеджер должен быть способен отвечать на все вопросы заказчика и решать его проблемы. Имеет место смешанный (централизо­ванный/децентрализованный) подход. Современные тех­нологии открывают возможность компаниям действовать автономно на уровне подразделений, сохраняя право пользоваться централизованными данными и знаниями.

Целесообразно выделить следующие «шаги» реинжи­ниринга:

— Постановка задач, уточнение цели компании, ис­ходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня биз­неса, текущего его положения.

— Создание модели существующей компании. Ме­неджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес процессы, оценить их эффективность.

— Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и техноло­гий, необходимые изменения в работе персонала.

— Разработка систем организационного взаимодей­ствия персонала. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются ко­манды по выполнению работ, создаются программы под­готовки специалистов и т.д.

— Подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, про­граммное обеспечение) и разрабатывается специальная система.

— Внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

Потребности использования возможностей реинжи­ниринга привели к образованию во многих российских фирмах специальных подразделений, на которые возла­гаются задачи, связанные с развитием в этой области. Это организационные структуры по-разному называются, комплектуются, реализуют свой потенциал. Но сущность их работы одна — использовать новые возможности ан­тикризисного управления, реорганизовать, перестроить дело так, чтобы выжить на рынке и преуспевать. Напри­мер, в практике все шире имеют место так называемые «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размер и структура определяется в зависимости от специфики хо­зяйственной деятельности и размера данного предприя­тия. В одних фирмах это могут быть группы, в других — отделы или целые подразделения. Основной задачей тако­го рода структур является разработка и освоение продук­тов, сбыт которых обеспечил бы устойчивое положение на рынке и в конечном счете повышенную рентабельность данного вида производства, а также новых бизнес-процессов. Важной составляющей частью этих центров являются, так называемые, службы поиска существую­щих или потенциальных прибыльных рынков, осуществляющих данную работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах компаний.

Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри фирмы не только создаются службы стратегического планирования и мощные иссле­довательские центры, но нередко вся хозяйственно-произ­водственная деятельность по развитию перспективных направлений деятельности вменяется в обязанности ново­му самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятий. Все чаще наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-поли­тического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управлен­ческую деятельность.