7. Стратегия и тактика управления для физических, производственных и социально-экономических объектов и процессов.

Стратегия – генеральный план действий для достижения долгосрочных целей в сложной рыночной среде.

Долгосрочное планирование определяет долгосрочные цели (2-3 года) и потенциал организации (СВОТ-анализ).

Стратегическое планирование – основа стратегического управления (планирование – формализация управления).

Раньше основным методом планирования была экстраполяция. Сейчас применяют более современные методы – моделирование, прогнозирование и т.д.

Этапы стратегического планирования:

1) Определение миссии (постановка целей);

2) Анализ внутренней и внешней среды;

3) Изучение и анализ альтернатив, вариантов программ, действий;

4) Выбор программ, действий, стратегий и их реализация.

Эта перекликается с теорией пяти задач стратегического менеджмента:

1) Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок (миссия, предназначение);

2) Постановка стратегических целей и задач;

3) Формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

4) Реализация стратегического плана;

5) Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов реализации.

Стратегия достижения целей (как, за счет чего, когда): путь из вариантов, бизнес-процессы по производству и продаже товара, ресурсы, капитал.

1. Для целей производим товар: номенклатура, ассортимент, место производства, упаковка, способы доставки, технология, количество, качество.

2. Для производства нужны технология, ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

3. Для продажи на рынке: технология, каналы продаж, логистика, реклама, стимулирование, заказы государства.

4. Для продажи нужны ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

5. Сопоставляем объем продаж с суммой затрат прямых ресурсов по стратегии, определяем маржу.

Стратегия: доходы, затраты, маржа.

Модель стратегического менеджмента Томпсона:

Тактика – управление реализацией стратегией (решениями и действиями). Тактика для обеспечения рациональности и эффективности воплощения стратегии посредством организации и управления:

1. Необходимые действия во внешней среде (обязательства перед государством, коммуникации и другие).

2. Управляющие функции для производства и продажи товара. Технологии организационных и управленческих процессов. Показатели.

3. Для тактики нужны косвенные ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость. В оценках учитывается переменный и условно-постоянный характер затрат.

4. Сопоставляя стратегическую маржу с косвенными затратами получаем стратегическую прибыль (рентабельность).

Тактика: обеспечение доходов, прибыль.

Стратегия и тактика – одно целое.

8. Организационные структуры управления для физических, производственных и социально-экономических объектов и процессов.

Организационная структура управления (управленческая структура организации) - упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья управленческой структуры:

- общего управления (дирекция);

- линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);

- функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных подразделений (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.

Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.

Взаимодействие между звеньями управленческой структуры может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.

Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то - заместителей или низовых руководителей.

Взаимодействие можно также разделить на информационное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию субъектов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.

При формировании аппарата управления, наряду с принципами проектирования организационных структур управления, должна в полной мере учитываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации. Различают следующие типы организационных структур управления:

Организационные структуры разделяют на бюрократические и адаптивные (органические).

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

Адаптивные (гибкие) структуры в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).

Основные типы организационных структур (ОС) управления:

1. Бюрократические ОС:

1. - линейная ОС;

2. - функциональная ОС;

3. - линейно-функциональные ОС (линейно-штабная и ограниченного функционализма);

4. - дивизиональные ОС (продуктовые, региональные).

2. Адаптивные ОС:

- проектные ОС;

- матричные ОС.

1. линейная

Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Преимущества линейной структуры:

1. единство и чёткость распорядительства;

2. согласованность действий исполнителей;

3. чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными;

4. быстрота реакции в ответ на прямые указания;

5. получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

 Недостатки линейной структуры:

1. высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2. перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и вышестоящими;

3. тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2. функциональная

Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

3. создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2. длительная процедура принятия решений;

3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

4. снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5. дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

3. линейно-функциональные

Позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Линейно-штабная организационная структура

 

За основу взята линейная структура, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Организационная структура ограниченного функционализма

При руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен.

Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.

дивизиональные

(division – отделение, филиал) структура возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

Еще в начале ХХ столетия руководители корпораций «Дженерал Моторс», «Проктер энд Гембл» и др. поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной ОС будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться  втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой- либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно стало держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности фирм, которые стали заниматься бизнесом в нескольких совершенно разных областях деятельности.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирм и их диверсификацией, руководство этих фирм разработало дивизиональную ОС.

В 60-е годы ХХ века дивизиональная ОС стала широко применяться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших традиционные функциональные структуры. К началу 70-х годов 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 году функциональную структуру, перешли на дивизиональную ОС.

В дивизиональной структуре деление организации на блоки происходит:

- по видам товаров и услуг (продуктовая структура);

- по географическим регионам (региональная структура).

Продуктовая дивизиональная организационная структура

Региональная дивизиональная организационная структура

5. проектная

Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.

Преимущество проектной ОС – концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Недостаток проектной ОС – затраты на дублирование уже существующих в организации служб.

Существует несколько типов проектных ОС.

В чисто проектных ОС, применяемых при решении особо крупномасштабных задач (например, при создании космического корабля), временная группа специалистов  представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной ОС данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все ресурсы, выделенные для решения этой задачи.

В относительно небольших проектах руководитель является консультантом высшего руководства фирмы. При этом координацию реализации проекта осуществляет кто-нибудь из высшего руководства фирмы.

6. матричная

Создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно.

Начало применения матричной ОС было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы ХХ столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная ОС, однако достаточно велики для того, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление;

3. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

4. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

5. усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

6. возможность применения эффективных методов управления;

7. относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках  навыков в области принятия решений;

8. время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки матричной структуры:

1. проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

2. трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;

3. возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

4. трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

5. возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.