- •1.Сущность менеджмента.
- •2. Содержание понятия менеджмент.
- •3. Менеджмент как наука и практика управления.
- •4.Цели и задачи Менеджмента
- •5.Характерные черты и стадии менеджмента.
- •6. Менеджер и его функции
- •7. Суть и содержание понятий «предпринимательство», «бизнес», «предпринимательская структура».
- •8.Порядок учреждения и регистрации фирмы.
- •9. Образование и принадлежность капитала фирмы.
- •10. Классификация фирм по виду и характеру деятельности. (Примеры).
- •11. Классификация фирм по правовому положению. (Примеры).
- •12.Классификация фирм по характеру собственности. (Примеры).
- •13. Классификация фирм по капиталу и контролю. (Примеры).
- •14. Классификация фирм по размеру.
- •15. Понятие международной компании и ее отличительные особенности.
- •16. Суть системы участия и контроля над фирмой. Контрольный пакет акций.
- •17.Организационная структура крупной промышленной фирмы.
- •19. Типы объединений компаний договорного характера. (Примеры).
- •1.Объединения картельного типа
- •21. Высшее руководство фирмы (Top management) и его функции.
- •22. Средний уровень управления фирмой (Middle management).
- •23. Оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования) в структуре фирмы.
- •24. Формирование и ранжирование целей.
- •25.Выработка стратегии: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.
- •26. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
- •27.Внутрифирменная система информации. Развитие электронного бизнеса.
- •28. Основные принципы менеджмента.
- •5.Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности.
- •29.Содержание централизованной и децентрализованной форм управления.
- •30.Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.
- •31. Демократизация управления. Участие работников в управлении
- •32. Суть и назначение основных функций управления.
- •33. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.
- •34. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.
- •35. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.
- •36. Планирование деятельности производственного отделения.
- •37. Суть и содержание функции организации.
34. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.
Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. В условиях стихийного развития рынка оценка перспектив крайне неопределенна => перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик.
В перспективном планировании:
Долгосрочное планирование (использование метода экстраполяции, т.е. результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период). В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Стратегическое (цель – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период). В основе стратегического плана:
анализ перспектив развития фирмы;
анализ позиций в конкурентной борьбе;
выбор стратегии на основе анализа перспектив;
анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов.
Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Перспективы и планы связаны между собой для выработки стратегии. Стратегические планы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений.
35. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.
Среднесрочное планирование. Охватывает 5 лет-период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период:
производственная стратегия фирмы
стратегия сбыта
финансовая стратегия
кадровая политика.
Эти планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой. Среднесрочный план содержит количественные показатели. Приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее (бюджетное) планирование. Осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основные звенья текущего плана производства - календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. При его составлении, прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет производственного отделения - выражение оперативного плана в денежных единицах. Составлением занимаются различные службы или специальные секторы. Особые комитеты рассматривают готовый бюджет. Утверждает бюджет управляющий производственным отделением и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Бюджет охватывает все стороны деятельности фирмы и базируется на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит средством координации работы всех звеньев фирмы.