22. Средний уровень управления фирмой (Middle management).

Это центральные службы. Они осуществляют важнейшие функции управления:

• маркетинг

• планирование

• координацию

• учет

• контроль

• руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы.

Их задача – подготовить информацию и рекомендации по всем вопросам, входящим в их компетенцию для принятия решений высшим звеном руководства.

Стратегическое планирование, подготовка кадров, совершенствование управления – функции только среднего уровня.

Сейчас происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб. Центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ведении вице-президенты.

Обеспечение координации работы функциональных подразделений осуществляется по трем основным направлениям:

1.Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом (научные исследования, разработки новой продукции, совершенствование технологических процессов, внедрение новой техники).

Сейчас научные исследования часто централизуются в едином органе – головном центре по проведению исследовательских и инженерно-конструкторских работ.

2.Планирование (связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении) – связь устанавливается главным образом по линии согласованности проектов планов(стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

3.Связи по линии учета и контроля(в особенности финансового) за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач.

Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. Ей подотчетны контролеры заводов и отделений. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ данных финансовой отчетности. Ее главная задача – наблюдение за выполнением бюджета фирмы. Из-за появления новых функций в управлении крупными компаниями появляются дополнительные функциональные подразделения (центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, занимающиеся вопросами перспективного планирования, разработке пропорций между централизацией и децентрализацией; службы, занимающиеся внешними связями фирмы с правительственными органами, СМИ; службы, занимающиеся проблема окружающей среды).

23. Оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования) в структуре фирмы.

Современная крупная диверсифицированная компания состоит из большого количества производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе таких отделов обычно стоят менеджеры, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов.

Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности (рентабельность производства и прибыль), поэтому они именуются центры прибыли. Руководитель производственного отделения иногда имеет свободу действий в области ценообразования. Расчеты между производственными отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Производственные отделения могут быть зарегистрированы как дочерние компании.

Производственно-хозяйственные группы - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы.

Стратегические центры хозяйствования - внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления – результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения.