77 Роль методів прогнозування потенціалу ринку в стратегічному плануванні маркетингу.

Методи прогнозування:

- метод екстраполяції тренда (метод прогнозування на основі статистичного аналізу часових рядів, за якого обчислюють значення економічних показників, наприклад, обсягу продажу, за межами наявних фактичних даних, виходячи з припущення, що виявлена тенденція зберігатиметься й надалі);

- метод згладжування за експонентою (прогноз попиту, базується на середньозваженому значенні обсягу продажу за певну кількість попередніх періодів. Може бути використаний лише для короткострокових прогнозів);

- методи кореляційно-регресивного аналізу (прогнозування попиту можливе, якщо знайдено статистичну модель, яка характеризує залежність між обсягом продажу та незалежними змінними, що впливають на його величину);

- прогноз на основі індикаторів (прогнозування зростання попиту на основі показників, які випереджають зміну попиту в часі. Метод індикаторів використовується для оцінки потенціалу територій (країн, регіонів) на-основі стандартних або спеціально визначених індексів купівельної спроможності);

- нормативний метод (обсяги купівель визначаються нормами споживання (для споживчих товарів) і нормами використання (для промислових товарів));

- метод частки ринку (передбачає прогнозування товарообігу як частки фірми на ринку певної галузі. Тобто спочатку прогнозується попит для всієї галузі, а потім розраховується частка фірми в загальному обсязі продажу галузі);

- метод стандартного розподілу ймовірностей (дає змогу на основі експертних оцінок визначити найімовірніший діапазон прогнозних оцінок збуту).

78 Способи досліджень змін: в середовищі споживачів, в середовищі конкурентів, в каналах розподілу, в нормативному середовищі в процесі формування стратегій маркетингу.

79 Створення звіту про ринкове середовище в процесі формування стратегій маркетингу.

Звіт про ринкове середовище включає в себе наступне: 1.Середовище споживача.Детальна сегментація за різними ознаками, аналіз взаємовідносин споживачами, тенденції розвитку системи цінностей, потреб, придбань, сфери застосування товарів, загальний прогноз попиту.2. Середовище фірми.Довготривала роль товару в місії фірми.Завдання з одержання прибутку.Аналіз сильних та слабих сторін, ресурсів.Аудит культури.3. Середовище конкурентів. Аналіз зміни частки ринку та аналіз галузі. Аналіз конкурентних тенденцій загрози зв’язку з розвитком нових технологій. Аудит обраних конкурентів. Прогнозування поведінки конкурентів.4. Середовище програми підтримки допоміжних програм. Охорона навколишнього середовища та інші громадські рухи.Позитивні зміни громадської думки, система цінностей, етичних категорій.5.Середовище каналів розповсюдження.Зміни в технології. логістики, нові канали розподілу, ефект від впливу на канали, аудит дистриб’юторів, посередників.громадської думки.

80 Стратегії «блакитного океану».

Стратегія БО – новий підхід, який пояснює засоби створення нових індустрій, нових можливостей для розвитку та нових ринків. Основа цієї стратегії – теорія реконструкції. Її сутність в наступному: прямуючи шляхом конкурентної боротьби, ми аналізуємо середовище, конкурентів, позиціювання. Стратегія Блакитного океану пропонує зовсім нове погляд на конкуренцію - й створення бізнесу. Вона пропонує безліч моделей, кожна з яких заглиблена у зниження тієї чи іншої ризику під час корпорацією своєї діяльності. Наріжним каменем цієї стратегії є Інновація цінності для споживача. Традиційно вважають, що цінності можна домогтися, підвищуючи витрати й ціну товару, але стратегія Блакитного океану пропонує інше рішення.Інновацію цінності можна досягнути, одночасно знижуючи витрати й підвищуючи цінність для покупця.Основні риси БО:1. Створення вільного від конкуренції ринку.2. Можливість не боятися конкуренції.3. Створення нового попиту.4. Руйнування компромісу вартість-витрати.5. Орієнтування на одночасну диференціацію та низькі витрати.Стратегія БО володіє трьома важливими якостями: 1.фокусування – фірма має бути кращою хоча б в чомусь одному; 2.відмінність – компанія повинна запропонувати те, чого нема в її конкурентів; 3.фірма має мати девіз, який відображає її фокус та відмінність. Стратегія блакитного океану це постійний рух з червоних океанів до блакитних. Щоб ухилитися від конкурентної боротьби, необхідно мати фокус, мати відмінність від конкурентів та цікавий девіз. Поки вони унікальні нетреба шукати нових блакитних океанів, треба максимально використати існуючі можливості. Як тільки конкуренція в океані посилюється, пропозиція перевищує попит, необхідно починати пошук нового блакитного океану. (Источник-«Стратегия голубого океана У.Чан Ким, Рене Моборн»)

81 Стратегічне управління ринковою діяльністю підприємства та стратегічний маркетинг.

82 Стратегічний аналіз ринкових позицій підприємств-конкурентів в Україні.

83 Стратегічний аналіз стану підприємства на ринку в процесі стратегічного планування маркетингу.

84 Стратегічний контроль маркетингу. Внесення коректив в процесі стратегічного планування маркетингу.

85 Стратегічний маркетинг торговельного підприємства.

86 Стратегічні компетенції підприємства. Застосування матриці конкурентних переваг підприємства в процесі формування стратегій маркетингу.

Источники: Ламбен, конспект, интернет, книга Юрия Робула (в интернете)

Стратегічна компетенція компанії — набір взаємопов'язаних навичок, здібностей та технологій, що забезпечує компанії ефективне вирішення певних завдань, ситуацій. Стандартна компетенція компанії — набір переваг, технологій, здібностей, знань і умінь, що дозволяє компанії вирішувати типові для даного сегменту ринку задачі, здійснювати операційні процеси на рівні, прийнятому як стандарт. Для успішної конкуренції необхідно сформулювати всі компетенції компанії і виділити ключові. Ключова компетенція компанії — особливий навик або технологія, що створюють унікальну цінність для покупця. Ключові компетенції можна розглядати як першопричини конкурентних переваг фірми.

Конкурентна перевага — характеристики чи ознаки товару або ТМ, що забезпечують підприємству перевагу над прямими конкурентами. Конкурентні переваги можуть бути побудовані на низькій собівартості, якості товару, послугах, сервісі, дизайні, кращому збуті, репутації тощо. Всього можна виділити чотири ситуації, в яких компанії по-різному можуть побудувати свої конкурентні переваги: (1) Існує багато способів створити відчутну перевагу і значення кожної з них для споживачів досить велике. (2) Існує багато способів створити відчутну перевагу і важливість кожної з них для споживачів незначна. (3) Існує мало способів створити відчутну перевагу і значення кожної з них для споживачів досить велике. (4) Існує мало способів створити відчутну перевагу і важливість кожної з них для споживачів незначна. Графічно це можна зобразити матрицею.

Масове виробництво властиво секторам, де джерела диференціації нечисленні, але конкурентна перевага (створюване за рахунок масштабів випуску) дуже значна. Рентабельність тісно пов'язана з долею ринку (ситуація 3).

Спеціалізація спостерігається там, де є багато джерел диференціації з великим значенням. Це ситуація монополістичної конкуренції. Товари мають відмітні особливості, важливі для покупців, які готові платити за них підвищену ціну. У таких випадках ефект масштабу не дає вирішальної переваги; рентабельність визначають рівні диференціації та спеціалізації. Частка ринку в цілому мало що дає; критичною є частка в певному сегменті або в ніші, навіть якщо їх обсяг невеликий. (ситуація 1)

У секторі фрагментації (ситуація 2) джерел диференціації між конкурентами багато, але жодна фірма не може добитися стійкого переваги перед конкурентами. Розмір фірми не веде до значної економії, і домінуюча частка ринку не означає більш низьких витрат. Навпаки, зростання витрат і складності обмежує розмір фірми. Гарним прикладом фрагментарності ринку служать багато фірм у сфері послуг.

У ситуаціях обмеженого ринку (ситуація 4), як і в ситуаціях масового виробництва, є мало шляхів для диференціації, але тут накопичений досвід не веде до унікальної конкурентної переваги. Товари взаємозамінні, у споживачів мало критеріїв вибору товару. Всі фірми користуються однаковими критеріями.