54 Оцінка ефективності стратегії маркетингу в процесі стратегічного планування маркетингу.

При оцінюванні ефективності маркетингової стратегії підприємства, можуть виникнути проблемні питання:

1.На термінологічному рівні: результативність, ефективність та їх співвідношення.

2.Методичний рівень: визначення переліку основних показників, що характеризують стратегічний маркетинг, порядок їх оцінювання, методи досягнення, які використовуються, методи реєстрації та збору даних, інтерпретація підсумкових результатів.

3.Організаційний рівень:процедура оцінки маркетингових стратегій, склад і кваліфікаційний рівень необхідних фахівців, регламент використання зовнішніх консультантів і внутрішніх фахівців.

4.Інформаційний рівень: наявність необхідної інформації. Оцінка її достовірності, доступності, можливість використання її для аналізу, рівень розвитку комп’ютерних технологій та інформаційних систем, наявність програмних продуктів для обробки інформації.

5.Економічний рівень: обґрунтування показників та визначення граничних значень, що характеризують результати діяльності конкретних підприємств.

За загальною економічною формулою ефективність являє собою відношення отриманих результатів до затрат, які були понесені на їх досягнення.

Основні напрями вдосконалення дослідження маркетингової результативності:

-розвиток теоретичних підходів до оцінки результативності підприємства, теорії фірми, теорії ринкової вартості п-ва тощо.

-пошук моделей, формування маркетингової результативності та показників її оцінювання;

-дослідження результативності за кожним елементом комплексу маркетингу;

Результативність визначається у розрізі двох оцінок: «робити речі правильно» та «робити правильні речі».

Методи оцінювання ефективності:

1.Якісні – передбачають собою маркетинговій аудит (контроль основних гіпотез і прогнозів про закономірності і структуру розвитку макросередовища; контроль цілей та стратегічних напрямів діяльності, їх адекватність вимогам ринку і маркетингового середовища)

2.Кількісні – передбачають порівняння витрат на маркетинг з отриманим валовим прибутком: перерахунок витрат за функціями маркетингу (дослідження, планування, контроль, комунікації, логістика). Складається таблиця розрахунків, що містить витрати, розподілені за цілями витрат на маркетинг: товари, методи та форми їх реалізації, збутові території ринкові сегменти, споживачі та комунікації з ними тощо.

55 Оцінка майбутньої рентабельності, зростання стратегічної зони господарювання підприємства в процесі стратегічного планування маркетингу.

56 Підходи різних економічних шкіл до стратегічної маркетингової діяльності та до стратегічного планування маркетингу.

57 Побудова матриць з використанням різноманітних індикаторів привабливості базового ринку та конкурентоспроможності підприємства.

58 Погляди Г. Мінтцберга та К.К. Прахалада щодо стратегій маркетингу підприємств в різних умовах конкуренції.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг.

Він описує три основних моделі:

«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.

Мінцберг пропонує нові визначення планування і стратегії та в нестандартний спосіб розглядає різні моделі стратегічного планування й причини, через які ці моделі виявилися недієвими.

Описує три основні припущення цього процесу, котрі виявилися хибними:

що різкі зміни можна передбачити,

що розробники стратегії можуть працювати окремо від поточної діяльності організації,

що власне процес вироблення стратегії можна формалізувати.

Значну увагу Мінцберг присвячує описові нової ролі планування, планів і планувальників, але не в процесі вироблення стратегій, а довкола нього, як підпори, що забезпечує необхідні ресурси та часом визначає результати, а також заохочує до стратегічного мислення взагалі.

* Профессор Прахалад мав надзвичайно великий вплив на зміни у стратегічному мисленні. Він стверджував, що компанії повинні займатися не лише власним позиціонуванням в рамках наявних ринків, але й перевизначати ринки у своїх потребах. А це в свою чергу, передбачає розвиток таких сильних сторін, які не можуть бути легко скопійовані конкурентами. Знайшовши такі «сильні сторони», компанії повинні розвивати їх до макс. Рівня, ставлячи перед собою цілі, які трансформують середовище та галузь. Саме такі цілі є найбільшим мотиватором і для працівників компанії. Він наводив цілий перелік успішних японських компаній, яким вдалося це зробити, серед яких Sony, Canon та Komatsu.