48 Методи аналізу “портфеля” напрямів діяльності підприємства з застосуванням матриць. Матриця бкг.

Матриця «зростання – частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі.

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

Переваги: Переваги матриці БКГ: простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ.

Недоліки: Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на

матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;надто приблизно оцінюються можливості СОБ.

(Саєнко М.Г.  Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка», «Стратегія підприємства», електронна бібліотека http://buklib.net)

49 Методи формування бюджету стратегічного маркетингу підприємства.

Внутрішній бюджет стратегічного маркетингу розраховується виходячи з міркувань рівноваги і рентабельності, без урахування в явному вигляді реакції попиту. Відомі три типи таких бюджетів: залишковий, технічний і у відсотках від виручки.

Залишковий бюджет - Визначається короткостроковими фінансовими можливостями фірми після врахування всіх інших бюджетних витрат. Коли справи йдуть погано, бюджет скорочується, коли грошей багато, вони витрачаються. Такий практиці сприяє і податкова політика, оскільки збільшення витрат на рекламу зменшує оподатковуваний прибуток.

Тут мова йде скоріше не про метод, а про стан справ у відсутність конкретних завдань по рекламі.

Технічний бюджет - Спирається на аналіз порога рентабельності рекламних витрат. Збільшення обсягу продаж для покриття рекламних витрат розраховується просто як витрати на рекламу (S), поділені на граничний прибуток на одиницю товару:

Додатковий обсяг продажів = S / (Р - С).

Аналогічно визначається необхідна додаткова виручка:

Необхідна виручка = S / ((Р - С) / Р).

Щоб розрахувати зростання обсягу продажів або виручки (у відсотках), необхідний для збереження незмінним рівня прибутку, слід використовувати формулу:

% Росту продажів = АS / (F + S + Прибуток) х 100,

де АS - це розглянуте зміну бюджету.

Слабкість методу - в його чисто рахунковому підході. Очевидно, що деякі рекламні цілі, навіть будучи досягнутими, не піддаються обліку у вигляді швидкого зростання продажів. Проте даний підхід корисний, оскільки примушує рекламодавця дивитися на рекламу як на інвестиції, я не просто як на постійні витрати.

 Бюджет у відсотках від виручки - Цей широко розповсюджений метод розглядає рекламу як витрати. Бюджет визначається як фіксований відсоток від розрахункової виручки. У кращому випадку призначається відсоток залежить від типу товару, стану ринку, активності конкурентів і т.д. Переваги методу: ув'язка з наявними ресурсами і простота.

Інші методи:

Бюджети, що виходять з завдань комунікації

Називаються також «бюджетами завдань і цілей» і безумовно є найбільш поширеними. Наголос робиться на цілі комунікації та на кошти, які потрібно вжити для їх досягнення. Звичайно застосовуються два методи, що ставлять відповідно мети досягнення «контакту», обумовленого в термінах охоплення і повторюваності, і досягнення «сприйняття».

Бюджет впливу на сприйняття

Виходить з соціально-психологічних чинників комунікації, умови якої визначаються в термінах рекламних засобів (середовища, охоплення, загального числа і ритму появи повідомлення). Потім оцінюються витрати на необхідні дії, сума яких і дає оцінку бюджету. Мета - домогтися впливу на одну з трьох складових відносини (пізнавальну, емоційну або поведінкову).

Такий підхід носить більш фундаментальний характер. Він виходить з процесу навчання (Lavidge and Steiner, 1961) та з гіпотези, що випливає з ієрархії рекламних ефектів (Colley, 1961). Складність полягає в необхідності пов'язати комунікаційне вплив з впливом на сприйняття.

Бюджети, орієнтовані на продажу або на частку ринку

Для складання такого бюджету потрібно знання функції реакції ринку. У ситуаціях, коли реклама є найбільш активною змінної маркетингу, є можливість встановити вплив різних рівнів рекламних витрат на частку ринку або розмір прибутку.

Запропоновано цілий ряд моделей розрахунку рекламного бюджету (Lilien et al., 1992). Найдієвіші з них - це модель Відейла і Волфа (Vidale and Wolfe, 1957) і модель ADBUDG Літтла (Little, 1970). Математичні основи цих моделей, а також їх переваги і слабкі сторони будуть розглянуті пізніше.

Визначення бюджету на торговий персонал

Задача визначення кількості торгових працівників має ту ж логічну структуру, що і вибір рекламного бюджету. Однак її практичне рішення знаходиться легше, оскільки легше виміряти рівень реакції. Можна використовувати різні підходи. Простіше за все виходити з «завантаження» працівників; - Спочатку масив клієнтів розбивають на групи відповідно до їх потенціалом, місцеположенням або сектором;- Визначають необхідне число візитів до кожного клієнта в кожній категорії;- Після цього розраховують число візитів, які в ідеалі один торговий працівник повинен нанести клієнтам певної категорії (Talley, 1961). В основі інших методів, як прямих, так і непрямих, лежать вимірювання реакції ринку на підвищення частоти контактів з торговим персоналом. (За матеріалами ОРТИНСЬКОЇ)