73. Развитие производственной стратегии

Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном определении конкретных требований к операциям на основе важнейших приоритетов и, во-вторых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты вырабатываются следующим образом: 1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции. 2. Определяются требования к продукции, структура спроса, маржа прибыли для каждой группы продукции. 3. Определяются критерии «победителей заказа» и «квалификаторов заказа» в каждой группе. 4. Критерии «победителей заказа» преобразуются в конкретные требования к характеристикам продукции.

73. Развитие производственной стратегии

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к минимуму затрат или модификацию изделий. Не отказываясь от них, многие организации принимают сейчас новые стратегии, которые основаны на качестве и/или времени (сроках).

Стратегии, основанные на качестве, фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но также ко всем соответствующим процессам — разработке, проектированию, производству, послепродажному обслуживанию.

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении сроков выполнения различных операций (например, разработки и сбыта новых изделий или услуг, реагирования на изменение потребительского спроса, поставки изделия или предоставления услуги).Основная идея заключается в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повышается, новые изделия появляются на рынке быстрее и обслуживание потребителя в целом улучшается.

74. Операционная стратегия в сфере обслуживания

В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуги есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако руководители, занимающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете услуг могут принять специалисты по маркетингу вопреки протесту операционных менеджеров, которые могут считать такие нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере). Многие стратегические концепции в производственной сфере применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее, больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для обслуживания конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое, реабилитационное отделения, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги также обычно группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел — будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлежностей — работает в конкретной потребительской нише со специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции, как «победители заказов» и «квалификаторы заказов». Для банков, например, «квалификаторами

заказов» могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов клерков. «Победителями заказа» могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.