20.2. Оптимальная модель процесса эффективного управления группой

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:

А. Структурные факторы: величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации.

Б. Независимые факторы: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами.

В. Переменные факторы: характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи; условия решения задачи.

Г. Мотивационные факторы: мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе).

Д. Промежуточные факторы: стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

Модель процесса эффективного управления группой. Факторы групп А, Б, В, и Г через факторы-инструменты группы Д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении следующих условий:

5. У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.

6. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

7. Необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решения.

8. При взаимодействии с группой руководителю следует всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

Таким образом, руководитель может изменить группы факторов А, Б, В для того, чтобы изменить факторы группы Г, что, в свою очередь, приведет к желаемому результату через использование факторов группы Д.

Руководитель

1

А

Б

В

2

Г

Повышение эффективности труда и удовлетворенности работой

3

Д

через

Рисунок 20.1. Модель процесса эффективного управления группой.

Руководитель может непосредственно изменить (1) структурные факторы (А) и переменные условия задачи (В). Это повлечет за собой на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов (Г). При дополнительном воздействии (2) руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование промежуточных факторов (Д) с необходимыми изменениями руководитель получит требуемый результат.

Мотивация группового поведения. Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: 1) групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; 2) групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы.

Взаимозависимость действий членов группы

Низкая Высокая

Высокая Дифференциация в оплате Низкая	Способствует данному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы	Порождает много проблем в отношениях между членами группы
	Порождает много проблем в отношениях между членами группы	Способствует данному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы

Рисунок 20.2. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе.

При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов (рисунок 8.3):

- насколько взаимозависимы действия членов группы;

- насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

5. низкая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;

6. низкая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате;

7. высокая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;

8. высокая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используются следующие способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов команды друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

4.Участие в управлении.

Взаимодействие менеджера с неформальными лидерами. Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.

Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

К существованию неформальных групп следует относиться как к должному:

- руководитель должен знать о существовании неформальных групп, знать лидеров;

- учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений;

- наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости – компромисс;

- в случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером;

- не допускать обособления неформальных групп;

- поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с интересами организации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.