18.2. Управление человеком и управление группой

Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и номам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики – осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении его возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше неуправляемой руководителем.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:

А. Структурные факторы: величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации.

Б. Независимые факторы: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами.

В. Переменные факторы: характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи; условия решения задачи.

Г. Мотивационные факторы: мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе).

Д. Промежуточные факторы: стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

Модель процесса эффективного управления группой. Факторы групп А, Б, В, и Г через факторы-инструменты группы Д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении следующих условий:

1. У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.

2. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

3. Необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решения.

4. При взаимодействии с группой руководителю следует всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. В модели Джорджа Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Эмоции

Взаимодействия Деятельность

Таким образом, любая группа функционирует в условиях специфической внешней среды и ее выживаемость определяется тем, насколько она соответствует изменениям среды. Хоманс указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие элементы:

1. физические (территория, география, климат),

2. технологические (здание, оборудование, станки),

3. культурные факторы (ценности, цели, традиции).

Под воздействием этих и других внешних сил, формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм групп. Эти элементы Хоманс назвал внешней системой группы, а другие исследователи - формальной системой организации.

Модель Хоманса демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные группы, она показывает необходимость управления неформальной группой. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной группы. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам. И потому группой всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она достигла целей.

Мотивация группового поведения. Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: 1) групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; 2) групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы.

При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

- насколько взаимозависимы действия членов группы;

- насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

1. низкая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;

2. низкая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате;

3. высокая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;

4. высокая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой.

Команда - коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используются следующие способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов команды друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

4.Участие в управлении.

Взаимодействие менеджера с неформальными лидерами. Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.

Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

К существованию неформальных групп следует относиться как к должному:

- руководитель должен знать о существовании неформальных групп, знать лидеров;

- учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений;

- наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости – компромисс;

- в случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером;

- не допускать обособления неформальных групп;

- поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с интересами организации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.

При этом необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность работы группы:

1) Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С дру­гой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испыты­вать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами услож­няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

2) Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе иссле­дований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3) Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах, нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад­лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

4) Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласу­ются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительно­сти труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект спло­ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобаль­ные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятель­ности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной лично­стью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нару­шать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепен­ная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукреп­ляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В резуль­тате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая ин­формация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое некого не заденет.

5) Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6) Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в дол­жностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, со­циальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необ­ходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, при­дется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали» ней.

7) Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффектив­ность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функци­онировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.