5.1.4Organizační stránka inovačního procesu

Příprava a realizace inovací předpokládá uskutečnění řady opatření technického, ekonomického, marketingového i organizačního charakteru.

Ve snaze o dokonalejší organizaci inovací se projevují tyto tendence:

• zplošťování řídícího procesu – umožněno především moderní výpočetní technikou, urychlující a zkvalitňující přesun a zpracování informací

• paralelní řešení jednotlivých etap vzniku nových výrobků – souběžné řešení jednotlivých etap

• zavádění nových organizačních forem – výkonní pracovníci jsou často ve dvojím podřízení – nutné je důsledně vyřešit kompetenční otázky, respektující zásadu kongruence (vyváženost mezi pravomocemi a odpovědností)

• zvyšování úlohy malých a středních podniků – větší operativnost, nižší režijní náklady a bezprostřednější návaznost na podnikové výsledky – to platí pro výrobkové inovace, technologické inovace jsou realizovány spíše velkými podniky

5.2Marketing

5.2.1Podstata marketingu

Nástroj umožňující zjistit neuspokojené potřeby a přání, přeměnit je do podoby ziskových příležitostí a tento zisk realizovat.

5.2.2Strategická východiska marketingového přístupu

• Marketingový přístup k řízení podniku vyžaduje, aby současně s definováním hlavního cíle podniku byly stanoveny cíle pro dílčí funkční oblasti podniku – ve výrobní, finanční, odbytové oblasti atd.

• Rovněž cíle ve funkční oblasti bývají dále rozpracovány do cílů pro jednotlivé skupiny výrobků a v jejich rámci do cílů při použití jednotlivých nástrojů marketingového mixu.

Výrobkové portfolio

• další východisko strategického řízení

• vyhodnocení portfolia by mělo obsahovat informace o výrobku z hlediska technické úrovně, ziskovosti, skutečného a potenciálního uplatnění na trhu, o výzkumných, personálních, zásobovacích, odbytových předpokladech, komparativních výhodách u daného výrobku v porovnání s konkurencí.

• nejrozšířenější je tzv. portfolio matice (Bostonská matice), ve které jsou výrobky hodnoceny z hlediska:

  • objemu výroby ve vztahu k vedoucí firmě v oboru

  • dynamiky vývoje trhu daného výrobku

• vícefaktorový model hodnocení atraktivity trhu a konkurenčních předností v podobě tzv. GE-rastru - má podobu korelační tabulky, ve které vodorovně vyznačujeme konkurenční přednosti našich výrobků v porovnání s nejzdatnějším konkurentem a svisle atraktivitu příslušného výrobního oboru

  • atraktivitu trhu můžeme vyjádřit těmito faktory:

    • velikost trhu a roční míra jeho růstu

    • kvalita trhu

    • zásobování surovinami a energií

    • situace v okolí podniku

  • relativní konkurenční přednosti výrobků mohou spočívat v:

    • relativní pozici na trhu

    • relativním výrobním a zásobovacím potenciálu

    • relativní kvalifikaci řídících pracovníků

Vyhodnocení potřeb a poptávky

• vliv okolí, technologických změn, přirozeného zastarávání výrobků, cenové politiky a celé řady dalších okolností se může projevit ve vytvoření určitého specifického stavu poptávky

Negativní poptávka – u rozhodující většiny tržních segmentů není o určitý výrobek zájem, nebo k nim panuje přímo odpor (vegetariáni x maso)

Chybějící poptávka – není zájem např. o zcela bezcenné (elektrárenský popílek) nebo nové - neznámé výrobky.

Latentní poptávka – potřeba existuje, ale chybí výrobky, které by ji umožnily naplnit (např. zdraví neškodné cigarety)

Váznoucí a kolísavá poptávka – jedná se např. o pokles poptávky v důsledku sezónních vlivů.

Optimální poptávka – poptávka je v optimu, pozor na konkurenci!!!

Nadměrná poptávka – lze ji zredukovat zvýšením ceny, ideální je, když můžeme reagovat zvýšením výroby

Škodlivá poptávka – je třeba ji eliminovat cenou a zdravotně nezávadnými substituty

Marketingové strategie růstu

• orientace na intenzivní růst – snaha o využití rezerv a latentních možností, které má ve své činnosti

• orientace na integrační růst – snaha o těsnější spojení s dodavateli, s odběrateli, popř. s jinými výrobci daného sortimentu

• strategie diversifikačního růstu – spočívá v zařazování dalších výrobků do nabídky podniku