Конфликты.

Люди относятся друг к другу определенным образом не только потому, что они подходят друг к другу, а они делают вывод о том, что подходят друг к другу, потому что включены в определенную систему межгрупповых отношений. Наличие межгруппового конфликта обостряет межгрупповые отношения и одновременно сплачивает каждую группу и людей внутри группы. В противовес подобной ситуации, объединение групп происходит, когда есть общая цель, которую нельзя достичь той или иной группе изолированно. Исследование показывает, что сам факт членства в группе существенно влияет на отношение человека к другим группам и людям, которые в них состоят. Английский психолог Тэджфел назвал тенденцию предоставлять членам группы более значимые преимущества, чем членам других групп – ингрупповым фаворитизмом. Каждый член организации склонен считать, выполняемые им функции и работу более важными и претендовать на большее вознаграждение и внимание со стороны руководства . При этом для психологического самочувствия группы очень важен не только факт конфликта, но и результат – выигрыш или проигрыш. Т.к. в группе, которая постоянно проигрывает, складывается ситуация, которая называется ситуацией относительной депривации.

Депривация – это психическое состояние, при котором люди испытывают недостаточное удовлетворение своих потребностей.

Относительная депривация – несовпадение ценностных ожиданий и ценностных возможностей.

Абсолютная депривация – нет основных потребностей (Маслоу).

В случае, когда группа испытывает постоянную относительную депривацию, то возникает сложная психологическая депривация. Члены группы могут испытывать агрессию.

Создание гармоничных межгрупповых отношений является важной задачей для менеджера.

Виды конфликтов:

В зависимости от сферы их проявления:

• Экономические

• Моральные

• Личностные

• Бытовые

По степени длительности и напряженности:

• Бурные и быстротекущие

• Бурные и длительные

• Слабовыраженные быстроразрешимые

• Слабовыраженные длительные

В связи с последствиями их делят на:

• конструктивные

• деструктивные

В зависимости от участников:

• внутриличностный

• межличностные

• межгрупповые

• межличностногрупповые

(дописать классификации конфликтов 2-3 шт)

Причины межличностных конфликтов:

1. индивидуальные различия, несовпадение взглядов, мнений, ценностей.

2. дефицит информации

3. несовместимость ролей и социальных позиций

4. стресс, обусловленный внешними обстоятельствами.

5. угроза статусу

Для прогнозирования и предупреждения конфликтов важно контролировать уровень напряженности в организации. Предлагают определять данный показатель по формуле:

К – коэффициент социальной напряженности = х1+х2+….Хn/ Р, где

Х- факторы неудовлетворенности

Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у 50% опрошенных.

В китайском языке слово «конфликт» - 2 иероглифа: опасность и благоприятная возможность, что является выражением двойственной природы конфликта.

(ДЗ записать + и – конфликта)

Конфликт имеет структуру:

1. участники конфликта

2. ситуация конфликта – может характеризоваться конкуренцией или кооперацией ее участников.

3. предмет конфликта – то, что является объектом разногласий

4. поведение участников

5. результат конфликта

Стратегии поведения

Можно выделить рациональный способ поведения в конфликтной ситуации. Поведение субъекта определяется осознанными им целями, а средства используемые для достижения своих целей адекватны сложившейся ситуации. В таком случае поведение субъекта предсказуемо.

Иррациональный – цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим, используемые средства не адекватны целям, и поведение характеризуется тем, что является привычным для него в аналогичных ситуациях.

Стратегии поведения в конфликте.

1. силовой подход – участник конфликта делает ставку на агрессию и подавление противника без учета его интересов, в результате один выигрывает, второй – нет.

2. приспособления – это изменение позиции в соответствии с интересами другой стороны. Я – в проигрыше, он – в выигрыши.

3. избегание – уход от конфликта, обычно заканчивается тем, что причина не устраняется и переходит в латентную форму. Взаимный проигрыш.

4. компромисс – взаимный поиск золотой середины, путем отказа от части требований взамен на отказ от некоторых требований с др стороны.

5. сотрудничество – общий анализ причин конфликта и обсуждение реальных интересов, поиск взаимоудовлетворяющего решения по схеме выигрыш-выирыш.

Причины межгрупповых конфликтов в организации:

1. оценка результата работы группы проводится произвольно по неопределенным критериям

2. взаимодействие сторон по принципу выигры-проигрыш

3. группа терпит постоянное поражение

4. когда отсутствует связь между усилиями человека и его успехами, которой в полной мере зависит от результатав деятельности всей группы.

Рекомендации:

• критерии оценки дел были ясными и понятными для всех членов коллектива

• достижение значимого для человека результата должно быть связано как с его собственными усилиями, так и со средне групповыми показателями

• оценки групповой деятельности должны содержать как положительные, так и отрицательные оценки.

Изменение в организации.

Для того, чтобы люди могли выжить, они должны были приспосабливаться. Чтобы не просто выжить, а развиваться, необходимо изменять себя для достижения поставленных целей. Коллективу, как и люди развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как ко внешним, так и внутренним условиям и изменением. Любая организация, если своевременно не приспособится к новым обстоятельствам и не сменит направление, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование. Ввиду банкротства, слияния и поглощения, все организации живут и работают в 2х временных периодах: сегодняшний и завтрашний, поэтому менеджеры, управляя сегодняшним днем, должны думать и о завтрашнем дне, приспосабливаясь к возникающим обстоятельствам заблаговременно.

Информация о сегодняшнем дне – бух учет, отчетности. Так же есть факторы, которые делают прогнозы на основании сегодняшних данных не точными, например: неустойчивость цен на валюты, энергию, сырье, появление новых конкурентов, международная политика, события в мире, появление новых технологии, изменение курсов заказчиков. Это изменения, к которым необходимо приспосабливаться. Изменения являются важным элементом жизни организации, и с ускорением информатизации общества и НТП их количество постоянно растет.

С точки зрения работника изменения может быть совершенно непредсказуемым. Работник может быть психологически не готов к изменениям и в связи с этим сопротивляться ему. С точки зрения руководства, введение изменений приводит к увеличению нагрузки менеджера. Эффективный менеджер – это человек, который в состоянии осознать когда изменения желательны, а когда нет. И который затем способен заставить любого работника почувствовать, что он является инициатором или соучастником изменения, и то, что он скорее всего выиграет от изменения, если не будет противодействовать ему.

Изменения происходящие в организации различны по своему характеру, участникам, соц-эк последствиям, можно рассматривать разные уровни изменений:

1. Воздействия изменений на отдельных работников

2. на группу

3. на организацию в целом

Переход на каждый следующий уровень более сложен и имеет больше времени.

Анализ действующих сил.

Причины, побуждающие к изменению являются движущими силами, а причины препятствующие изменениям – сдерживающей силой. Любая организация или ситуация может быть рассмотрена как система, существующая при равновесии сил вызывающие изменения и сдерживающие его. Если система равновесна, то это изменяются тем, что силы сдерживающие = силам вызывающим. В процессе анализа поля сил могут быть определены потенциальные силы, они способны стать движущей силы, но система равновесна. Примером таких движущих сил могут быть инициатива служащих, пожелание заказчика, возросшие функциональные возможности информационной системы.

Менеджерам требуется решить каким образом можно трансформировать движущие силы, чтобы изменить данную ситуацию. Например, можно сделать движущие силы более понятными для работника. Так же руководителям следует делать оценку важности факторов, вызывающих изменения, потому что некоторые движущие силы являются очень важные для работников. Поэтому эти силы, которые являются важными, ими нельзя манипулировать, так же руководитель должен снижать препятствия изменений. Обычно работники сопротивляются изменениям, особенно в случае, когда эти изменения навязываются им силой сверху. Такое поведение может быть объяснено следующими причинами:

• боязнь потери привычного места работы

• нежелание преодолеть трудности, связанные с переподготовкой

• страх перед неизвестным

На уровне организации структура, особенно бюрократическая, может обладать мощным механизмом для сопротивления изменения, опирающимся, например, на оставшуюся без изменений нормативно-правовую базу.

Одним из важных этапов внедрения изменения является определение того, кто будет оказывать сопротивление и почему.