45. Теории мотивации: содержательная и процессуальная

Содержательные теории

 особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

 а)теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.

    Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

    Рекомендации:

    а)руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;

    б)необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);

    б)теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно.

    Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.

    Рекомендации:

    а)работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;

    б)работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена;

    в)сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации);

    в)теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы:

    а)способствующие удовлетворению другого;

    б)препятствующие удовлетворению другому.

    Выводы:

    а)отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворенности трудом, наличие этих факторов воспринимается как естественная и не оказывает мотивационного воздействия,

    б)мотиваторы, т.е. факторы 1 группы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворённости и мотивация не снижается.

    Рекомендации:

    а)необходимо обеспечить наличие в организации 2х групп факторов одновременно,

    б)мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.);

Процессуальные теории:

    Они рассматривают влияние процесса труда на мотивацию.

    В эту группу входят три основные теории: 

    а)теория ожиданий (мотивация определяется как процесс управления выбором, разработчик В.Врум. мотивация определяется 3 видами ожидания: 

    а)ожидание того что усилия дадут желаемый результат,

    б) ожидание того, что результаты принесут ожидаемой вознаграждение,

    в)ожидаемая ценность вознаграждения.

    Вывод: работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.

    Рекомендации:

    а)руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие,

    б)устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.);

    б)теория равенства (справедливости) (Разработчик Стейси Адамс, по данной теории взаимодействие между работодателем и работником осуществляется в видеэкономического обмена. Работник вносит свой вклад, опыт, образование. Это вход в систему взаимодействия. Выход осуществляет работодатель в виде оплаты труда, удовлетворённости трудом, безопасности труда. Каждый работник стремится к равновесию между входом и выходом, к равновесию между затратами труда и вознаграждением и оценивает степень справедливости.);

    в)модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.

    Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации).

46. Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели име­ют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и фун­кциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего ре­шить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят ини­циативного характера. Рекомендательными полномочиями облада­ют специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и на­правлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и приняти­ем совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделя­ются данными полномочиями, имеют право от имени высшего ру­ководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управ­ленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных про­блем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные  действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности — создание условий, необходи­мых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конк­ретной работы и является уделом исполнителя.

47. Делегирование как способ повышения эффективности управленческого труда

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;

• принятие решений;

• выработка политики организации;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи высокой степени риска;

• необычные и исключительные дела;

• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

• это лучший способ обучения;

• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

• боязнь потерять власть и занимаемую должность;

• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

• амбициозность и завышенная самооценка;

• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.