Структура ділової бесіди

Ділова бесіда складається з п’яти фаз:

1. Початок бесіди.

2. Передача інформації.

3. Арґументування.

4. Спростування доводів співрозмовника.

5. Прийняття рішень.

Фактори, що сприяють успіш­ному проходженню ділової бесіди:

• професійні знання дають можливість для реалізації високої об’єктивності, вірогідності і глибини викладу інформації, а також для володіння ситуацією;

• ясність — дозволяє пов’язати факти і деталі, уник­нути двозначності, плута-нини, непорозуміння;

• наочність — максимальне використання ілюстратив­них матеріалів (доку-ментів, інформаційних джерел, таблиць, схем та ін.), асоціативних при-кладів і пара­лелей — знижує абстрактність викладу інформації;

• постійна спрямованість — слід постійно тримати в пам’яті основні завдан-ня бесіди і поступово доводи­ти їх до відома співрозмовника;

• ритм — підвищення інтенсивності бесіди в міру на­ближення її до завер-шення;

• повторення — повторення основних положень і ду­мок допомагає співроз-мовникові сприйняти інфор­мацію;

• елемент раптовості — являє собою продумане, але несподіване для спів-розмовника поєднання деталей і фактів;

• «насиченість» міркувань — необхідно стежити за тим, щоб у ході бесіди чер-гувалися «злети», коли від спів­розмовника вимагається максимальна кон-центрація, і «спади», що використовуються для перепочинку і закріплення думок й асоціацій у співрозмовника;

• рамки передачі інформації — французький письменник і мислитель Вольтер зауважив: «Секрет бути нудним полягає в тому, щоб розповідати все»;

• гумор і іронія — ситуативно доречні, якщо підніма­ють дух співрозмовників, їхню готовність до сприй­няття навіть неприємних аспектів бесіди.

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. До­слідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зу­мовлене вико-ристання її в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішен­ня керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зус­трічі 20 — ЗО % робочого часу. Більшість із них є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною техно-логією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є час­те їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебіль-шого перших керівників), необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бува­ють незадовільно оформленими, а їх виконання пога-но контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслід­ків призводить незнання чи невміння керівника пра­вильно обрати вид наради, чітко сформулювати пробле­му, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використову­ють такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпоря-

дженнями, власним погля­дом, з постановою чи наказом вищого керівництва.

Ін­коли дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсут-

ній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить

запитання і вислуховує від­повіді. У такій нараді бере участь небагато праців-

ників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання

керівника, він поводиться пасивно. Акти­візація учасника наради не передбачає

су­перечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголо-

шує доповідь, потім відбувають­ся дебати, в яких бере участь кілька учасників

за вибо­ром головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (вис­туп підготовле-

ний заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення анти-

патії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, за­гальне голосування, прийнят-

тя рішення, яке потім під­лягає затвердженню керівництвом. Варіантом може

бу­ти одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловле-

ного і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульова­ного порядку денного, а

інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення не-

обов’яз­кове. Така нарада виникає в автомобілі, у кулуарах офіційної наради

тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирі­шення певної проблеми.

Відбувається вона за традицій­ною схемою: доповідь — запитання — дебати —

прий­няття рішення. Для вирішення проблем часто викорис­товують метод

«мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передба­чає передавання розпоря-

джень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління.

Ор­ганізовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців,

роз’яснити питання, що назріли, вста­новити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п’ятихвилинка», «літучка» тощо) нара-

да — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві

(знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, го­ловуючий

на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оператив-

них нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інформа-

ційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівника-

ми цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контроль-

но-регу­лювальною (виявлення порушень, відхилень і спону­кання винних до їх

усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначен-

ня передо­виків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рі­шень складних

та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від пред­мета обговорення, тради-цій в організа­ції, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєд-нують у собі елементи різних їх видів, бо го­ловна вимога до них — об’єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до ви­конавців тощо.

`Одним з організуючих моментів ділової наради є пра­вильно складений порядок наради. Це, як правило, письмовий документ, що розсилається учасникам заздалегідь і містить певну інформацію:

• тема наради;

• мета наради;

• перелік обговорюваних питань;

• час початку і закінчення наради;

• місце, де вона проходитиме;

• прізвища і посади доповідачів, усіх, хто відповідає за підготовку окремих питань і наради в цілому;

• час, відведений на кожне питання;

• місце, де можна ознайомитися з матеріалами щодо кожного з питань.

Якщо учасники наради будуть проінформовані зазда­легідь про предмет об-говорення, тоді вони матимуть змо­гу не тільки попередньо ознайомитися з ма-теріалами, але й продумати конструктивні пропозиції щодо невирішених проблем. Якщо учасники наради не проінформовані, то починається вільне висловлювання думок, поглядів, що провокує дискусію і не сприяє ухваленню ефективного рі-шення. Доцільно проводити ділові наради у певний день тижня (за винятком поза-планових, екстрених засідань), бажано наприкінці робочого дня або в другій його поло­вині.

Тривалість наради не повинна перевищувати півтори-двох годин.

Для керівника ділової наради важливим є:

1. Почати її вчасно.

2. Повідомити про реґламент.

3. Узгодити правила роботи, уточнити порядок денний.

4. Призначити відповідального за реґламент і протокол.

5. Попередити про зняття з порядку денного виступів, які торкатимуться неакту-

альних питань, містять зайві емо­ційні оцінки, особисті враження замість кон-

структивних пропозицій тощо.

6. Вимагати використання тільки конструктивної кри­тики, називати конкретні

факти та їхні причини, пропо нувати шляхи рішення проблеми, усунення недо-

ліків ро­боти організації.

7. Суворо вести нараду відповідно до визначеного по­рядку денного і мети, за-

безпечити з цією метою віддачу від кожного учасника і надати конструктив-

ного характеру обговоренню в цілому.

8. Слідкувати за реґламентом виступів, не допускати його порушення, стимулю-

ючи конкретність, наявність змістов­ного аналізу, реальних пропозицій, рі-

шень, ідей.

9. Дотримуватися коректності у проведенні дискусії.

10. Використовувати різноманітні прийоми для активі­зації уваги учасників нара-

ди.

11. Підводячи підсумки наради, узагальнити все сказане, сформулювати висновки,

визначити завдання на майбутнє.

12. Завершити точно о призначеній годині.

Ділові переговори є важливим елементом ділового спілкування. За формою вони нагадують співбесіду, ос­кільки, на відміну від спілкування з аудиторією, їм властивий тісніший інтелектуальний, емоційний контакт між партнерами. Мета будь-яких перегово­рів полягає в тому, щоб переконати протилежну сто­рону в необхідності і вигідності взаємного співробіт­ництва.

Ділові переговори відбуваються між де­легаціями. Участь у них потребує вміння впливати на групу людей, які чітко усвідомлюють власні інтереси.

Ділові переговори — процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності різних, а інколи й суперечливих інтересів.

Теми ділових переговорів можуть стосуватися різно­манітних аспектів діло-вої взаємодії з партнерами, кон­курентами, органами державного управління та місце­вого самоврядування.

У проведенні ділових переговорів важливу роль ві­діграють різноманітні суб’єктивні чинники: здібності, навички, вміння переконувати тощо. За столом переговорів можуть зійтися люди, які мають різний досвід, темперамент, освіту, комунікативну культуру (сангві­нік і холерик, флегматик і меланхолік, інженер і еконо­міст), що відповідно впливає на атмосферу, зміст і ре­зультат переговорів. Вони можуть бути невимушеними або напруженими, продуктивними або не-конструктив­ними. Тому підготовка до ділових переговорів є особли­во важливим етапом їх проведення.

Готуючись до переговорів, слід виходити з того, що їх результат залежить від багатьох на перший погляд навіть незначних чинників. Усе, що обумовлює ділову налаштованість, емоційний настрій партнерів, має бути заздалегідь проду-мане і відповідно організоване. Тому на цьому етапі необхідно спланувати проце-дури, пов’я­зані з прийомом партнерської делегації, вибудувати ймовірну і бажану структуру переговорів.

Традиційно плануванням переговорів та іншими питаннями займається їх ініціатор. Він формулює про­позиції для обговорення, заздалегідь з’ясувавши проб­леми і потреби партнера. При цьому важливо мати не­спростовні арґументи, що продукція чи послуги фірми-ініціатора можуть їх задовольнити. Позитивно впливає на перебіг переговорів результат і економічне обґрунту­вання вигідності для обох партнерів пропонованих діло­вих зв’язків.

На етапі підготовки ділових переговорів менеджер повинен постійно конт-ролювати якість і терміни вико­нання робіт, аналізувати і усувати причини, які пере­шкоджають досягненню наміченого.

Після розроблення плану майбутніх переговорів потрібно письмово (обмін листами поштою, телефак­сом, через електронну мережу) узгодити з партнером терміни і програму візиту його представників. Іноді для цього вистачає телефон-них розмов. З’ясувавши пробле­матику, час, місце переговорів, склад делегації, ймовір­но вигідний для обох сторін результат, можна скласти детальний план їх підготовки, організувати необхідні підготовчі роботи і налагодити за ними кон-троль.

Підготовка до візиту представників партнера має охоплювати все, що сто-сується прибуття та перебуван­ня делегації (зустріч в аеропорту чи на вокзалі, су-про­водження до готелю, вирішення організаційних, інфор­маційних, комунікатив-них, побутових проблем тощо). Особливо реагують на такі аспекти ділової взає-модії представники іноземних фірм.

Байдужість до організаційних проблем може вкрай негативно позначитися на настрої партнерів під час пе­реговорів, від чого, як відомо, залежатимуть і їх резуль­тати. Тому потрібно продумати усі ймовірні потреби де­легації, подбати про створення максимально зручних умов для неї. Для цього мають бути організовані необ­хідні транспортні засоби, залучені особи, які за необхід­ності супроводжува-тимуть учасників делегації.

Особливо важливо створити комфортний, дружелюб­ний настрій за мить до переговорів. Делегацію зустрічають біля входу в приміщення, в якому вони від-буватимуться, супроводжують до приймальні, допо­магають зняти верхній одяг, пропонують чай або каву.

Перед початком переговорів на столах ставлять мі­неральну воду і бездо-ганно чисті склянки. Наявність на столі попільнички є свідченням, що в примі-щенні до­зволяється палити, однак перед цим доречно буде попросити дозволу у присутніх. Відсутність на столі по­пільнички означає, що в цьому приміщенні палити не прийнято. У такому разі необхідно підготувати спеці­альне місце для курців. У кімнаті для переговорів по­винно бути чисто, не душно і не шумно. Необхідно, щоб стільці були максимально зручними. Не варто їх стави­ти проти вікон, оскільки учасникам переговорів може заважати сонячне світло або їх відволікатиме пейзаж за вікном. Дехто, наприклад, може побоюватися протягу, і це потрібно також врахувати. З огляду на індивідуаль­ні уподобання найкраще запропонувати гостям самим обрати для себе місця. Якщо у кімнаті є телефон, його на час переговорів вимикають, щоб не відволікати ува­ги під час розмови. На вхідні двері доцільно повісити табличку: «Не заходити, тривають переговори».

До прибуття партнерської делегації всі учасники пе­реговорів від фірми-іні-ціатора, а також технічний, об­слуговуючий персонал повинні бути в зборі. У при-сут­ності гостей не можна обговорювати власні, внутріфірмові справи, входити, виходити без вибачення.

Найдоречніше зосередити увагу на партнерах, щоб ніхто з них не почувався самотньо, незручно. Спектр розмов може бути надзвичайно різноманітним — від емоційно-настроєвих до ділових, якщо комунікативна ситуація цьому сприяє.

ОСНОВНІ ПРАВИЛА ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ

Ці правила зумовлені найважливішими принципами загальнолюдської мо-ралі й моральності.

Не секрет, що на роботі кожна людина є об’єктом уваги колег, відвідувачів, які звертають увагу на її привітання, уміння запитувати, слухати, виявляти поша-ну до інших тощо.

Дотримання правил ділового спілкування є обов’язковим для всіх: і керівни-ків, і підлеглих, – так як вони мають сприяти створенню здорового морально-пси-хічного клімату і піднесенню настрою, підвищенню продуктивності праці.

Дотримання правил ділового спілкування керівником:

• намагатися робити зауваження підлеглим віч-на-віч;

• навчитися заохочувати підлеглих;

• визнавати свої помилки;

• уміти карати;

• не сперечатися через дрібниці;

• бути доброзичливим, делікатним.

Дотримання правил ділового спілкування підлеглим:

• володіти загальною культурою;

• порядно ставитися до інших;

• поважати людську гідність колег;

• не лицемірити, не брехати;

• бути ввічливими;

• свої негаразди, прикрощі залишати за межами установи (підприємства, організації);

• бути доброзичливими, сумлінними, шанобливими, тактовними, делікат-ними;

• уміти висловлювати співчуття.

Основні постулати безконфліктного спілкування:

• постулат семантичного зв’язку (наявність загальної теми);

• новизна інформації у викладі точок зору;

• уникання зайвої деталізації;

• постулат детермінізму (знання причинно-наслідкових відношень, явищ, подій);

• постулат тотожності (наявність спільної вихідної точки зору для обох співрозмовників);

• обізнаність із минулим;

• прогнозування майбутнього;

• істинність у словах і діях, словах і реаліях. Дотримуючись цих постулатів ділового спілкування та норм літературної

мови, співрозмовники завжди дійдуть згоди й п розуміються.