II этап.

Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент.

Э.Мэйо родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Переехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии.

Э. Мэйо в Хоторне (1924 - 1939) возглавил серию экспериментов, проведенных на заводе фирмы «Вэстерн электрик» недалеко от Чикаго.

Исследования проводились в четыре этапа.

На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности освещения на производительность труда.

На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы, определяющие увеличение производительности труда. Было выяснено, что на производительность т руда влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

Задачей третьего этапа экспериментов было совершенствование непосредственного руководства людьми, улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана программа, состоящая из бесед 20тыс.сотрудников с психологами об их отношении к выполняемой ими работе.

Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руковоства и структура межличностных отношений.

Эти эксперименты показали, что можно повлиять на психологию людей и изменять их отношение посредством формирования небольшой неформальной группы⁴. Они заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского⁵, подхода (был направлен на преодоление недостатков концепции человеческих отношений) в индустриальной психологии и основы современного менеджмента. Следствием этих экспериментов было возникновение понятия «хоторнский эффект» - положительные результаты эксперимента (повышение производительности труда) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом исследования в экпериментальной ситуации, а вмешательством ученых.

Главный вывод этого эксперимента заключается в следующем! предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человечекое повеение.

Из проведенных исследований Мэйо сделал выводы:

• четкое разделение труда и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;

• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

• менеджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем. Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены.

Так же Мэйо сформулировал принципы, которые могут быть полезны и использоваться в управлении организацией:

• индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались, как с личностями;

• человеческие проблемы не могут быть простыми;

• личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.

Ч. Барнард и целенаправленные организации. Ч. Барнард дал определение целенаправленной (формальной) организации и составляющих ее элементов, назначения, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителей. Суть идей Ч. Барнарда может быть выражена в следующих положениях:

• физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами, поскольку кооперация – это самый действенный способ преодоления этих ограничений;

• сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем. Успешное функционирование таких систем зависит от результативности и присущей им эффективности: результативность характеризует достижение корпоративных целей, эффективность является следствием индивидуальной производительности и означает достижение целей с минимальными затратами для ее участников;

• отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении корпоративных целей. Поэтому успех организации зависит и от степени удовлетворенности своих членов;

• организации могут быть разделены на два вида: «формальные», т.е. те, которые объединяют усилия нескольких лиц и координируют их действия для достижения общих целей, и «неформальные», под которыми подразумеваются совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциируемые группы людей, не имеющих общей или сознательно координируемой цели;

• неформальная организация выступает как своего рода самозащита индивидов перед экспансией формальных организаций. К числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного достоинства, самоуважения и независимости выбора. Формальная организация возникает в случае, если есть индивиды, которые в состоянии общаться друг с другом, согласны вносить свой вклад в групповые действия и имеют общую цель;

• каждая формальная организация включает в себя следующие элементы:

  1. общее назначение (цель);

  2. система стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в достижение поставленной цели;

  3. система власти, которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов;

  4. коммуникации.

• власть – это информационная связь (команда), благодаря которой информация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы им управляли. Поэтому подлинным носителем власти является не менеджер, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху. Субъективным элементом служит ее восприятие работниками, а объективным – характер команды или информационной связи;

• функции администратора в формальной организации – поддержание информационной связи посредством организационной структуры, обеспечение деятельности важнеших участников силами индивидов, входящих в организацию, формализованное определение цели (планирование).

Д.Макгрегор и теория X – теория Y. Наблюдая за взаимоотношениями руководства и персонала, Макгрегор пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способностях. Проведенные исследования позволили Макгрегору описать систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным, и была названа ТЕОРИЕЙ X и ТЕОРИЕЙ Y. В соответствии со взглядами Макгрегора теория X – это управление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздействия. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции или создания таких условий, к которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия.

Теория X в соответствии теорией руководитель наиболее часто выражает свое отношение к подчиненным след.образом:

Теория Y Описывает противоположную идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она вкл.след.положения:

каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно; в силу того что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для достижения поставленных организацией целей; честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают быть ведомым; больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.

затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей; угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены; приверженность целям является функцией вознаграждения, т.е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи; изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

А.Чандлер, Дж.Томсон, П.Лоуренс, Дж.Лорш и исследование влияния внешней среды на организацию. А.Чандлер установил, что с изменением стратегии компаний соответствующим образом меняется и их организационная структура. Необходимость стратегических перемен диктуется требованиями внешней среды. Изменение условий функционирования предприятия приводит к изменению стратегии, а это оказывает прямое воздействие на организационную схему.

Также взаимосвязь между окружающей обстановкой и структуры организации выявил Дж.Томсон., показав разницу между закрытыми и открытыми организациями. Так, закрытая организация стремится к определенности и ориентирована на внутренние факторы, которые связаны с достижением ее целей. Открытая организация признает взаимозависимость организационной структуры и е окружения, пытается достичь стабилизации в своих отношениях с учитывая при этом требования внешней среды. В конечном счете ВСЕ организации тесно связаны со своим окружением: они приобретают ресурсы в обмен на выпускаемую продукцию, их технологии базируются на реальностях окружающего мира.

Исследования влияния внешней среды на организацию после Чандлера и Томсона продолжили преподаватели гарвардской школы бизнеса Полом Лоуренсом и Джей Лоршом.. Они сравнили 2 компании: имеющие лучшие результаты в «динамичном» бизнесе, и лучшие компании в стабильной, мало меняющейся отрасли, при этом учитывая их организационную структуру и систему управления. И установили , что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерны стабильность используют функциональную схему организации и простые системы управления. Напротив, лидеры в динамичном производстве имеют более децентраизованную форму организации и более сложные системы управления, чем их конкуренты. Лоуренс и Лорш выдвинули и обосновали положение о том, что между организацией и средой не только существуют отношения адаптации, но внешние характеристики среды, с одной стороны, и внутренние структурные и поведенческие параметры – с другой, неразрывно связаны объективными закономерностями и взаимозависимостями

Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон и модель «мусорной корзины». Наиболее известными теоретиками данного этапа являются Ричард Сайерт, Джеймс Марч, Гельерт Саймон. Сайерт и Марч предприняли построить теорию фирмы, действующей в условиях разрешения конфликтов между подразделениями в организации. Однако источниками конфликтов они считали естественное для любой организации распределение ответственности за достижение разных целей и «ограниченную рациональность» менеджеров в их стремлении справиться с проблемами управления.

В последующем Марч и Саймон выдвинули концепцию организации как «мусорной корзины», выразив этим сое отношение к конфликту целей и интересов, неопределенности проблем, иррациональности решений, которые имеют место во внутриорганизационных отношениях.

Модель «мусорной корзины» применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия (университеты, мозговые центры, исследовательские организации). В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической заменой работников по принципу «пришел – ушел», а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Таким образом, модель «мусорной корзины» можно рассматривать как одну из моделей нерационального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менеджерам.