71. Управление безопасностью работы персонала в организации: правовой, организационный, социальный и психологические аспекты.

Согласно Конституции РФ, каждый имеет право на безопасные условия труда. Безопасностью труда называют состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов. Под вредным производственным фактором понимается - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию, а под опасным - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме. Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на работодателя. В частности, работодатель обязан обеспечить:

- режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

- приобретение и выдачу за счет собственных средств специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

- бесплатную выдачу на работах с вредными условиями труда молока или других равноценных пищевых продуктов, а на работах с особо вредными условиями труда лечебно-профилактического питания;

- обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда;

- проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда;

- в случаях, предусмотренных трудовым законодательством, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных медицинских осмотров (обследований);

- информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

- принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

- расследование и учет несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда, а также доставку работников, заболевших на рабочем месте, в медицинскую организацию в случае необходимости оказания им неотложной медицинской помощи;

- обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками органа.

Особенностью правого института охраны труда является централизованное установление правил, процедур, критериев и нормативов, направленных на сохранение жизни и здоровья работников. В Российской Федерации действует система нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда, которая состоит из межотраслевых и отраслевых правил и типовых инструкций по охране труда, строительных (СНиП) и санитарных (СанПиН) норм и правил, правил устройства и безопасной эксплуатации, гигиенических нормативов и государственных стандартов безопасности труда. Нормы трудового законодательства устанавливают необходимый минимум правовых мер по охране труда, а в локальных актах, коллективных соглашениях и договорах этот минимум конкретизируется. За нарушение правил охраны труда законодательством предусмотрена дисциплинарная, административная и уголовная ответственность.

В целях обеспечения соблюдения требований охраны труда, осуществления контроля за их выполнением у каждого работодателя, осуществляющего производственную деятельность, численность работников которого превышает 50 человек, создается служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области. При отсутствии у работодателя штатного специалиста по охране труда возможно привлечение соответствующего специалиста по гражданско-правовому договору.

В организациях по инициативе работодателя и (или) работников либо их представительного органа создаются комитеты (комис­сии) по охране труда. В их состав на паритетной основе входят представители работодателей, профессиональных союзов или иного уполномоченного работниками представительного органа. Комитет (комиссия) по охране труда организует совместные действия работодателя и работников по обеспечению требований охраны труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, а также организует проведение проверок условий и охраны труда на рабочих местах и информирование работников о результатах указанных проверок, сбор предложений к разделу коллективного договора (соглашения) об охране труда (ст. 218 ТК РФ).

Для осуществления мероприятий по охране труда необходимы денежные средства, которые выделяются в установленном законом порядке и могут расходоваться в соответствии с планами мероприятий по охране труда строго по назначению. Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда в организациях независимо от организационно-правовых форм (за исключением федеральных казенных предприятий и федеральных учреждений) осуществляется в размере не менее 0, 1% суммы затрат на производство продукции (работ, услуг), а в организациях, занимающихся эксплуатационной деятельностью, — в размере не менее 0, 7% суммы эксплуатационных расходов.

72. Оценка эффективности управления персоналом.

Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффек­тивности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от произ­водственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показате­лями. Эффект от управления может найти свое выражение в следу­ющем виде:

—- увеличение выпуска продукции вследствие роста производи­тельности труда и повышения ее качества;

— удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если ра­бота с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в по­вышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

— относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовлен­ных работников (эффект выражается экономией средств, не­обходимых для достижения определенного состояния трудо­вого потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат — повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.)- Конеч­ным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего каче­ства.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.) и как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои досто­инства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятель­ности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор произ­водства, мобилизованный через мотивацию персонала, но технико-технологические и организационные факторы. На результат текуще­го года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Основные подходы к оценке управления персоналом

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизиро­вать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата дея­тельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результа­те реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотре­ния.

1. Достижение конечного результата.

Общий экономический эффект можно рассматривать как резуль­тат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внима­ние еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производствен­ного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда уве­личение последнего достигается за счет лучшего использования име­ющихся ресурсов.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотива­ции персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учи­тывающую эффекты, возникающие при увеличении производитель­ности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале опре­деляются отдельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э_т = З_нхР(К_т1-К_т2),

где 3„ — затраты на новичка, равны З_от I Р_от;

З_т — затраты на отбор персонала;

Р_от — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

К_т — коэффициент текучести относительно числа уволенных ра­ботников к среднесписочной численности — Р_у„ I Р.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятель­ности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат.

Эффективность характеризует не только результативность де­ятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управ­ления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на тру­довой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наи­меньшие затраты, т.е. экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового по­тенциала запланированному. Конечную цель управления персона­лом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образо­вание, мотивация, труда, состояние здоровья).

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их ра­боты. Анкета может включать в себя как общие, так и част­ные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недо­статком является наличие субъективности в оценках, связан­ной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обуче­ние новых работников) сравниваются с аналогичными данны­ми других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций (return of investment).

В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход -- затраты) /затраты х 100%).

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) — число, работников, удовлетворенных своей работой, выра­женной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше);

д) критерий, определяющий единство и согласие в организа­ции, определяемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

• показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

• показатели скорости бизнес-процессов;

• расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI, описанного выше;

• навыки работников, лояльность, моральный климат в кол­лективе.

• скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные мето­дики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления соци­ально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следу­ющие:

— срок окупаемости затрат на персонал;

— размер прироста доходов;

— минимизация текущих затрат;

— максимизация прибыли;

— минимизация издержек выпускаемой продукции за счет за­трат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного кри­терия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотиваци­онной политики, ее форм и методов.

134