Методы и инструменты идентификации рисков

Анализ документации заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию срокам, стоимости, - все, что может служить показателями возможности риска в проекте.

Методы сбора информации [10]

• Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.

• Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи.

• Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности.

• Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.

• Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.

• Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим.

• Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа - оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.

• Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.

• Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.

• Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.

22!!! Рисковые спектр и профиль.

23!!!! Методы диагностики рисков компании

Определив риски и их источники с помощью рекомендаций из статьи "Как провести диагностику основных негативных рисков и угроз в компании? Первая ступень", переходим к их оценке.

При оценке могут быть применены количественные, качественные, сравнительные и комбинированные методы.

Не углубляясь в проблему классификации методов, будем считать, что к количественным методам относят методы с числовой оценкой. Среди них наиболее широко распространенными считается метод стандартных оценок и экспертный (некоторые специалисты считают последний комбинированным методом). Эти методы наиболее традиционны, так как появились достаточно давно, достаточно просты, носят открытый характер. Метод стандартных оценок подразумевает заполнение специальной формы, результаты которой будут потом оценены. Достоинствами этого метода являются малые издержки, общедоступность, единообразие оценки, отсутствие специальной подготовки, незначительные затрат времени. Его может осуществить самостоятельно при желании практически любой сотрудник. Однако метод стандартных оценок обладает и некоторыми серьезными недостатками. Во-первых, это  высокая степень субъективности оценки. Как мы видим из результатов вышеприведённых опросов, сотрудники склонны сильно недооценивать негативные риски и угрозы. Во-вторых, стандартная шкала может не учитывать особенностей сложившейся ситуации, что может повлиять на качество оценки.

Ключевые факторы успеха этого метода – правильный выбор респондентов (будут ли это менеджеры, или рядовые сотрудники) и вопросы в форме, адекватные ситуации. Содержание формы определяют различные виды угроз и негативных рисков, которые были рассмотрены в статье "Первичная диагностика рисков КБ".  Респондент может оценивать вероятность наступления негативных последствий по каждому виду риска, а в ходе анализа результатов можно высчитать степень наступления негативного риска, степень угрозы по каждому виду и в целом. С помощью сравнения данных из планов деятельности компании и данных о стоимости ценностей компании можно также рассчитать и степень негативного риска вместе с ожидаемым ущербом

Вероятность наступления негативных последствий по каждому  виду негативного риска P(Y) может оцениваться каждым субъектом по традиционной пятибалльной шкале, где, к примеру, существуют различные типы вероятности наступления риска. Для каждого из нижеперичисленных типов следует разработать коэффициент в зависимости от ситуации, ниже предложены традиционные коэффициенты при вероятностных расчётах:

озможно применение и методов сравнения. При ранжировании  все виды рисков распределяются по группам, например,  лучшие и худшие, или первая группа – наиболее высокие вероятности; последняя группа – наиболее низкие. При рейтинговом методе происходит шкалирование видов рассматриваемых рисков в зависимости от вероятности наступления негативных последствий. При попарном сравнении каждый вид риска сравнивается с каждым, после  этого  подсчитывается  количество  раз, когда  оцениваемый  показывает более высокую степень  в  своей  паре, и на  основе  полученных  результатов  строится  общий  рейтинг  по  группе.

Среди качественных методов оценки можно выделить интервью, групповые обсуждения, «мозговой штурм». Достоинства данных методов не только в получении нужной информации, но и в повышении приверженности сотрудников к обсуждаемым идеям.  Недостаток же видится в субъективности, эффекте «ловушки группы», при котором проявляются недостатки группового воздействия, например, доминирование представлений лидера и склонности недооценивать риски и принимать более рискованные решения. С помощью этих методов возможна как идентификация косвенных предпосылок неудовлетворительного уровня кадровой безопасности (неудовлетворённость работой, низкий уровень лояльности, негативная культура организации) так и идентификация собственно восприятия уровня негативной рискогенности, исходящей от персонала. Что касается психологического анализа, то с помощью него можно выделить группы риска в зависимости от склонностей и страхов человека. Например, можно составить перечень страхов: криминал, страх, ненависть, обида, месть и др., и перечень, связанный с  правонарушениями: аферизм, риск, преступление, обман, злоупотребление, откат и др., и перечень, связанный с негативными склонностями: наркотик, игромания, алкоголь, бог, пост и т.п. На основе выявленных результатов построить соответствующие группы риска с указанием уровня риска.

24!!! Картографирование рисков фирмы

25!!! Стратегические риски

Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления. С точки зрения менеджмента, стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ. Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками. С точки зрения риск-менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов. Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения. В условиях современной рыночной экономики основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы. В круг задач стратегического риск-менеджмента входят: 1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития; 2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками; 3) реализация стратегического плана; 4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы "его реализации. Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

26!!!! Макроэкономические и политические риски компании.

27!!!! Риски изменения зако­нода­тельства и системы налогообложения