Функции риска

Известно, что риску присущи стимулирующая и защитная функции. Стимулирующая функция имеет конструктивный (создание защищающих инструментов и устройств) и деструктивный (авантюризм, волюнтаризм) аспекты. Защитная функция тоже имеет два аспекта: историко-генетический (поиск средств защиты) и социально-правовой (необходимость законодательного закрепления понятия «правомерность риска»). Глущенко В. В. предложено выделять ещё две функции риска: компенсирующую (возможность дополнительной прибыли) и социально-экономическую (селективную — выделения эффективных собственников).^[2]

4 основные функции:

1. Защитная — проявляется в том, что для хозяйствующего субъекта риск это нормальное состояние, поэтому должно вырабатываться рациональное отношение к неудачам;

2. Аналитическая — наличие риска предполагает необходимость выбора одного из возможных вариантов правильного решения;

3. Инновационная — проявляется в стимулировании поиска нетрадиционных решений проблем;

4. Регулятивная — имеет противоречивый характер и выступает в двух формах: конструктивной и деструктивной.

Функция управления риском

Категория: Лекции по управлению рисками

 Функция управления риском имеет целью решение следующих задач:

 

1.     Выживание. Удержание издержек и других параметров (например, моральных, экологических, юридических) организа­ции в границах, которые позволяют сохранить фирму как работа­ющую и прибыльную. Принято считать, что все параметры в конечном счете сводятся к издержкам. Но это не всегда так. На­пример, утрата банкиром доброго имени и доверия клиентуры иногда может привести к невозможности дальнейшего ведения бизнеса, даже очень хорошо организованного и потенциально высокоэффективного.

2.     Приемлемый уровень беспокойства. Иногда эту задачу назы­вают еще «обеспечением покоя и нормального сна», добавим, что эта задача ставится, как правило, с точки зрения высшего руководства или владельцев фирмы. На наш взгляд, вопрос стоит бо­лее широко. Все, кто так или иначе заинтересован в судьбе фир­мы, должны спать по возможности спокойнее, что в конечном счете гарантирует социальный мир. Поэтому задача риск-менеджмента в ее полноте довольно сложна: чувство безопасности, вера в устойчивость достигнутого благосостояния и в возможность его улучшения — это базовые потребности человека. Чело­век спокойный обычно лучше работает, ему гарантирована хоро­шая жизнь, однако и он начинает расслабляться. В формулировку этой задачи можно было бы добавить слово «оптимальный»: «оптимальный по заданным критериям уровень беспокойства».

3.   Стабильность доходов. На наш взгляд, следует трактовать эту задачу широко, как, например, стабильность благосостояния всех сторон, заинтересованных в фирме.

4.   Приемлемая непрерывность работы. В любой организации возможны сбои в работе. Задача риск-менеджмента — не допус­тить сбоев и остановок, которые чреваты гибелью фирмы. Иног­да эта задача ставится жестче, как предотвращение некоторых специфических потерь: например, не гибель госпиталя как организации, а недопущение смертности в госпиталях из-за перебоев в работе (другой подобный пример - аэропорты).

5.    Целесообразный темп устойчивого роста фирмы. Как и в предыдущем пункте, для выполнения этой работы требуются подготовленность к риску срыва роста и ситуационное обеспече­ние возможных потерь, которые могут замедлить рост или сделать его неустойчивым.

6.  Социальная ответственность. Любая организация в той или иной мере несет ответственность перед обществом за то, чтобы помогать в решении задач, делающих общество более гуман­ным и цивилизованным. Прямого отношения к бизнесу данной фирмы это может и не иметь, но любой член общества должен вносить свою лепту в благосостояние общества. Некоторые виды потерь могут подорвать способность фирмы быть достойным членом сообщества. Риск-менеджмент обязан защищать эту спо­собность организации.

7.   Удовлетворение ограничений внешнего характера. Таких как юридические, регуляторные, традиционные и т. п.

8.   Экономичность. Удержание себестоимости риск-менедж­мента на уровне, минимально достаточном для нормальной рабо­ты фирмы.

Все эти задачи имеют разную окраску и должны по-разному планироваться в контекстах «до потерь», «во время кризиса» и «после потерь». Задачи риск-менеджмента существенно различ­ны в превентивном режиме (до потерь), ситуационном режиме (во время кризиса) и в режиме постфактум (после потерь). Четкое определение задач очень важно при организации службы управ­ления рисками, а также при согласовании деятельности ее раз­личных компонент.

21!!! Диагностика рисков компании. Формат идентификации рисков

Диагностика рисков увольнения в крупных компаниях

По данным исследования, проведенного экспертами The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение авторитетного британского журнала The Economist), человеческий фактор — главный из рисков, угрожающих крупным компаниям. Ущерб от него может быть больше, чем от репутационных проблем или политических рисков, причем предотвратить уход сотрудников порой почти так же сложно, как защититься от терроризма.

Аналитики Economist Intelligence Unit отмечают, что опрошенные руководители 218-ти компаний из стран Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы среди ключевых рисков назвали следующие:

 недостаточная квалификация работников;

 проблема замены старых кадров новыми;

 уход особо ценных сотрудников.

Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — дажепотерю компанией статуса (например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.

Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.

Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.

Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:

 построения эффективной организационной структуры;

 разработки действенной системы информационной безопасности;

 заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.

Однако и для компании, в которой описаны зоны ответственности каждого работника, имеющей подготовленный кадровый резерв и отлаженную организационную структуру, уход ключевого специалиста (а тем более — целого подразделения) становится серьезной проблемой. Очевидно, что полностью застраховаться от таких потерь невозможно. Тем не менее, есть ряд методов, позволяющих оценить степень готовности сотрудников уйти из компании, а также диагностировать основные причины возможного увольнения. Один из таких методов мы хотим представить вниманию коллег-эйчаров.

В основе диагностики рисков увольнения лежит комплексное исследование удовлетворенности персонала. Общий параметр «удовлетворенность» может включать в себя следующие аспекты:

 качество управления — на локальном уровне (непосредственный руководитель) и в компании в целом;

 содержание выполняемой работы;

 рабочая нагрузка;

 оплата труда и система мотивации;

 физические условия труда;

 качество и полезность обучения;

 возможности для профессионального развития и карьерного роста;

 взаимоотношения в коллективе и т. п.

Очевидно, что сотрудники с высокой степенью удовлетворенности будут менее настроены на увольнение¹. И наоборот: с ростом недовольства людей снижается общая эффективность их деятельности и надежность в кризисных ситуациях, а значит — возрастают кадровые риски и связанные с ними потери.

Процесс диагностики можно разбить на четыре этапа.