1. Поняття «команда проекту». Основні характеристики команди проекту.

2. Організаційні аспекти та етапи формування команди проекту.

3. Стратегії формування команди проекту.

4. Мотивація та стимулювання команди проекту. Особливості групової

мотивації.

5. Принципи організації ефективної роботи команди проекту.

6. Технології організації спільної діяльності команди проекту.

7. Методи формування команди проекту.

8. Склад команди проекту: ролі та функції.

9. Структура системи управління командою проекту.

10. Роль, задачі та функції менеджера проекту.

11. Модель формування ефективної команди проекту.

12. Основні складові управління взаємодією проектної команди.

Понятие команды проекта. Основные характеристики команды проекта

Команда – это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальных групп.

Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего.

Команда проекта – основной элемент структуры проекта, т.к. именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Это группа, которая создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

-состав;

- структура;

- групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры

предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

» систему групповых ожиданий;

» систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали —

руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых

человеком в соответствии с его положением в группе.

2.Организационные аспекты и этапы формирования команды проекта

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) — например, в случае

реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр.

При этом имеются три возможности:

а)Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности.

Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство

организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках

организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и

координирует всю деятельность по проекту.

б)Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в)Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности

опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников последнего.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

II. Проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда

формируется преимущественно из представителей различных организаций Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия.

Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило,являющиеся адаптивными организационными структурами.

Этапы формирования команды проекта

Этап	Что характерно для команды	Стиль управления
Образование команды	Первоначальные реакции людей отражают противоречивость чувств: гордость от участия, приподнятое настроение; некоторое опасение. Как правило, на данном этапе члены команды избегают конфликтов, пытаются сформировать общую для всех цель.	1.Реакция на противоречивость чувств (внимание) 2.Ясное представление структуры и общего направления деятельности команды. 3.Представление цели создания команды (!) Всеобщее стремление избегать конфликтов означает, что решения, принимаемые командой, могут оказаться «удобными для всех», но малоэффективными. 4.Формирование норм и стандартов
Первые трения	По мере углубления команды в работу нарастает вероятность конфликта. Члены команды еще «не притерлись» друг к друг, не научились доверять друг другу. Большая осведомленность о предстоящей работе может вызвать у людей чувства беспокойства и тревоги. Часто команде тяжело разобраться в своих обязанностях и задачах, возникает острое чувство соперничества. Рождается готовность неуклонно следовать к намеченной цели и вырабатываются представления о собственной роли в достижении цели. Команда начинает принимать совместные решения, несмотря на то, что сам процесс принятия решений может оказаться весьма болезненным.	1.Необходимо отмечать достижение каждого из членов команды. 2.Стимулировать к принятию коллективных решений 3.Демонстрировать свое активное участие в принятии коллективных решений, а также способность прислушиваться к мнению каждого члена команды и учитывать эти мнения в принимаемых решениях.
Нормализация	Члены команды начинают доверять друг другу и коллектива в целом. Люди начинают помогать друг другу и сосредоточиваться на достижении коллективных целей. Членам команды начинают быть понятны их роли. Они уже способны к принятию коллективных решений. Команда уже приняла предложенные им нормы поведения и следует им в своих поступках.	Прочность, достигнутая командой, позволяет руководителю перейти к стилю «способствования» и доверить часть своих полномочий самому коллективу.
Выход на максимальную производительность (!) Этап может быть не достигнут командой	Команда начинает быстро и безболезненно преодолевать любые препятствия и проводить организационные изменения. Личные отношения между членами коллектива характеризуются высокой прочностью и взаимным доверием. Выработанная такой командой способность сравнительно легко разрешать любые конфликтные ситуации и проблемы обуславливает его высокую производительность. Сосредоточенность команды на достижении определенной цели также способствует росту производительности. Высокое доверие заставляет людей помогать друг другу и обуславливает уверенность людей в возможности достижения поставленной цели.	Команда практически сама управляет своей деятельностью, руководитель может сосредоточиться на устранении препятствий и совершенствовании коллективных процессов. Руководитель, не снимая с себя своей лидерской роли, должен поделиться с командой частью своих властных полномочий.
Расставание	Члены команды начинают подводить итоги своей деятельности, возможно нарастание волнения по вопросам дальнейшей работы.	1.Рекомендуется проводить ритуал прощания 2.Анализируются достигнутые результаты