4. Принципи успішного проведення змін(Фуллан м., Майлз м.)

 

Fullan Michael and Miles Matthew визначають сім напрямів розвитку думки і дій, необхідних для успішного проведення змін :

1. Проведення змін - це учбовий процес, що характеризується невпевненістю. Не варто думати, що процес проведення змін проходить так, як передбачалося. "Напруга, труднощі і невизначеність властиві будь-якому успішному проведенню змін".

2. Не існує точних проектів, як проводити зміни. Раціонально сплановані моделі не працюють, як передбачалося, в обставинах складних соціальних змін. Проведення змін - ця пригода, використовуваною для того, щоб вчитися пристосовуватися до непередбачених ситуацій.

3. Треба сприймати проблеми, а не втікати від них. Зміни в організаційній системі - це постійний процес рішення проблем, і тільки так організація може продовжувати свою роботу.

4. Проведення змін вимагає ресурсів, оскільки зусилля для зміни цієї ситуації вимагають додаткового підкріплення(наприклад, нового простору, навчання, матеріалів, працівників).

5. Зміни в організаційній системі не можуть розгортатися самі собою, а вимагають єдиного владного джерела, з якого їх можна було б направляти. "Краще, якщо проведенням змін займається змішана група(тобто з фахівців, менеджерів, топ-менеджерів, консультантів, акціонерів, клієнтів). У такій групі перетинаються різні світогляди, виникає більше можливостей для спостереження за ситуацією і проведенню реальних змін".

6. Успішна зміна являється, швидше, системним, а не сегментним процесом. Тобто реформи повинні торкатися не лише формальних компонентів організації(наприклад, політики, правив), але і не таких видимих, проте високо потенційних елементів організаційної культури. Реформи також необхідно зосереджувати на системі взаємозв'язків.

7. Зміни слід проводити на місці, а не здалека. Є люди, знайомі з потребами і проблемами, і вони краще зможуть їх вирішувати.

Висновок: не існує єдиного шляху для планового проведення змін, навпаки, є багато можливостей.

Десять загроз тих, що перешкоджають організаційним змінам(П. Сенге)

Визначити проблеми можна за симптомами, які розбиті відповідно до запропонованих трьох етапів управління змінами.

Авторами запропоновані десять проблем (пучків сил або чинників, що перешкоджають глибинним змінам), що найчастіше зустрічаються. Але на практиці деякі з них можуть і не зустрітися, але при цьому керівники не застраховані від інших, неописаних в книзі. Завдання запропонованого переліку допомогти керівникам зрозуміти природу чинників, що обмежують розвиток організації.

I. Труднощі початкового етапу :

■ «У нас немає часу на усю цю нісенітницю!» — проблема нестачі часу. Люди, що роблять спробу змінити що-небудь, повинні якось викроїти час для роздумів і дій.

■ «Нам ніхто не допомагає!» — проблема неадекватної виучки, невмілого керівництва і недостатньої підтримки для групи, що взялася до інноваційної роботи, яка вимагає мобілізації внутрішніх ресурсів.

■ «Без усього цього ми можемо обійтися!» («Нам це не треба!») — проблема значущості : людям слід довести, що зміни потрібні, і роз'яснити, як і чому вони пов'язані з головними завданнями бізнесу.

■ «У них слова розходяться із справами!» — проблема послідовності і відповідальності керівництва : треба усунути невідповідність слів(проголошуваних цінностей) і справи(поведінка), причому особливо це стосується ініціаторів змін.

II. Проблеми стійкості перетворень.

■ Проблема страхів і переживань, що породжуються почуттями небезпеки, уразливості і власної неадекватності, які відбивають конфлікт, що посилюється, між все більшою щирістю і відкритістю членів ініціативної групи і малим рівнем взаємної довіри .

■ «Усе це не працює!» — проблема негативної оцінки досягнутих результатів; виникає із-за розбіжності між традиційними для організації методами виміру успіху(у тому числі в часі) і реальними досягненнями ініціативного гурту.

■ «Ми на вірному шляху», «Вони не розуміють нас» — проблема ізольованості і зарозумілості, що виникає, коли істинні прибічники змін з ініціативної групи вступають в конфлікт з »невіруючими« з іншої частини організації: ростуть взаємне нерозуміння і відчуження між членами ініціативної групи і організацією в цілому».

III. Час перевлаштування і переосмислення.

"■ «Хто відповідає за усе це«? — через конфлікт між ініціативною групою, що прагне до більшої незалежності, і менеджерами, що побоюються, що підвищення рівня автономності здатне породити в організації хаос і розкол, виникає проблема з існуючою структурою влади.

■ «Ми намагаємося винайти велосипед!» — проблема поширення передового досвіду : нездатність передати нове знання в інші підрозділи організації заважає використати до своєї вигоди успіхи, досягнуті іншими.

■ «Куди, власне, ми рухаємося?» («Чим ми тут зайняті?») — проблема стратегії і цілей компанії : треба наново переосмислити цілі організації і наповнити новим сенсом її діяльність».

Допомогти встановити зв'язок між проблемами і своїм досвідом покликані наступні питання.

1. Чи бачу я проблему у власній ситуації? Чи усвідомлюю я ті сили, які мені протидіють? Багато проблем, що перешкоджають стійкому успіху програм по зміні організацій, спочатку бувають непомітними.

2. Чи розумію я природу проблем? Як я їх розумію? Чи можу підійти до них інакше? Як мене сприймають інші, коли я стикаюся з проблемою? Ці питання допомагають зорієнтуватися по відношенню до завдань, які інакше могли б розглядатися тільки як перешкоди. Проклинати перешкоди — це найбільш типова, але далеко не сама творча відповідь на виникаючі проблеми.

3. Хто може надати мені найбільшу допомогу в розумінні і рішенні цих проблем? Як могли б ми допомогти один одному? Багато хто налаштований на те, щоб вирішувати власні проблеми самостійно, але велика частина цих проблем зачіпає не нас одних. І ми добилися б куди великих успіхів, якби навчилися діяти разом з колегами, що є частиною тієї ж «системи», або з людьми, чиї інтереси і здібності доповнюють наші власні.

4. Які дії будуть ефективні при вирішенні проблеми? Яких здібностей нам бракує? У складних ситуаціях наші дії нерідко є реакцією на обставини, що звалюються згори, а не частиною глибоко продуманої стратегії. Це питання допомагає стратегічно спланувати наші дії на декілька років вперед.

5. Як виміряти власний прогрес? Не буває досконалих стратегій, тому треба постійно оцінювати і контролювати хід перетворень. Але більшість людей, занурюючись в роботу, перестають звертати увагу на те, що твориться навкруги. Зосередившись на просуванні вперед, вони втрачають із виду наслідки своїх дій, особливо якщо це зачіпає периферійні сфери їх життя. Завдання, які доводиться вирішувати для здійснення глибинних змін, дуже складні, тому надзвичайно важливо зберігати відкритість і бачити їх з максимальною ясністю.