3. Типові ірраціональні помилки при управлінні змінами

(К. Айкен, С. Келле)

Carolyn Aiken і Scott Keller звернули увагу на типові помилки при дотриманні умов, що дозволяють підвищити ефективність управління змінами, і пришли до виведення, що менеджери підходять занадто раціонально до їх виконання, а при цьому невербальні повідомлення, розподіл часу і сил залишаються за бортом уваги. Вони виділили дев'ять пасток, що заважають проведенню ефективних змін.

1. Керівники у своїх діях виходять з наступного переконання: те, що мотивує мене - мотивує більшість співробітників.

Наприклад, часто озвучуванні місії намагаються донести інформацію про компанію до своїх клієнтів, але зовсім не мотивує більшість співробітників. Наприклад, "Ми допомагаємо радіти спілкуванню"! Чи багато співробітників телефонної компанії працюють заради щасливого базікання клієнтів?

Danah Zohar стверджує, що співробітників організацій в рівній мірі мотивує п'ять способів впливу(чинників):

• на людей, суспільство;

• на клієнтів;

• на організацію і акціонерів;

• на робочий колектив ;

• на себе особисто(зарплата, розвиток, кар'єра).

Виходячи з цього спостереження переконлива історія змін повинна охоплювати можливість впливу співробітників на усі п'ять чинників.

2. Керівники спускають вниз готову історію змін.

Раціонально мислячі керівники вважають, що якщо вони знають відповідь - слід просто повідомити його підлеглих і не за чим витрачати час на дискусії і відкриття підлеглими "прописних істин". Але коли люди вклали зусилля в створення чогось, коли вони самі зробили вибір їх прихильність зростає в п'ять разів. Тому необхідно дозволяти співробітникам створювати самостійно власну історію змін. Це з одного боку вимагає значного часу, але з іншою, надає енергію співробітникам для змін.

3. Керівники спираються тільки на недоліки організації.

Завдяки сучасній бізнес-освіті прийнятий підхід до рішення проблем, заснований на пошуку причин і винних. Але дослідження показують, що історії змін, засновані на негативі викликають втому і опір співробітників. Психологи відкрили закономірність self - serving bias, яка свідчить про те, що люди про себе кращої думки, ніж вони є насправді. Це підштовхує використати інший підхід до змін, заснований на : відкритті кращого в організації; уяві того хорошого, що може бути; промовлянні і проектуванні планів; створенні цього бажаного. Тому менеджери повинні використати, як позитивні так і негативні повідомлення.

4. Лідери змін вважають, що вони вже відповідають новим вимогам.

Тут йдеться про те, що керівники бажають, щоб перетворювалися усі навкруги, а вони залишалися колишніми. Чи чули ви коли-небудь, щоб керівник запитав своїх підлеглих: що я повинен робити по-іншому?

Організація - це система взаємозв'язаних елементів, а лідери є одним з найбільш впливових. Коли вони займають вказану позицію - "своєю ж рукою вбивають" зміни.

5. Вплив лідерів вважається головною вимогою для успішних змін.

Успіх змін залежить не лише від того, як переконливі декілька керівників організації, а від того, як сприймають співробітники ідею змін. Для позитивного відношення останніх необхідно збалансувати вплив лідерів з усіма чотирма описаними вище умовами.

6. Гроші найлегший спосіб мотивувати людей.

Намагаючись знайти спосіб мотивувати широке коло співробітників, керівники зупиняються на грошових компенсаціях. На жаль це не працює з кількох причин. Фінансова мотивація підстібає результативність виконання рутинних робіт, але гальмує розумову і творчу роботу(до якої відносяться зміни). У різних співробітників різні очікування і задобрити усіх грошима важко.

Таким чином грошова мотивація виявляється найдорожчим способом.

7. Результат має бути досягнутий за всяку ціну.

Співробітники не діятимуть проти своїх інтересів. Якщо у них в процесі змін виникне відчуття несправедливості - на перетвореннях можна поставити хрест. Тому керівники повинні відстежувати відношення співробітників до змін залежно від результатів для них. Це можна визначити спостерігаючи за взаємовідносинами співробітників між собою і з клієнтами.

8. Важливо, що повинні робити співробітники, а не думати.

Програми зміни включають навчання навичкам і часто можуть залишати за дужками думки і почуття співробітників. Але якщо переконання працівника суперечать новим підходам до взаємовідносин, то співробітники намагатимуться повернути прийняті раніше правила і вимоги.

Тому керівники повинні зважати на думки, думки співробітників і працювати з ними.

9. Ми витратилися на навчання і це запорука успіху.

Навчання навичкам недостатньо для успішних змін. Цей процес має бути ітеративним і включати практичне використання нових методів.

До того ж необхідно враховувати, що виконуючи оперативну роботу співробітники стикаються з нестачею часу і сил на застосування набутих навичок. Завдання керівників понизити бар'єри на шляху практичного використання цих навичок і створити системи винагороди за їх застосування.