2. Теорії лідерства в умовах змін

Поведінкові теорії лідерства

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна виділити три підходи:

1/ підхід з позиції особистих якостей керівника;

2/поведінковий підхід;

3/ситуаційний підхід.

Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні власти­востей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно з так званою теорією великих людей (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники мають певний перелік особистих якостей, які є загальними для всіх (чесність, рівець інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, особливо еконо­мічна і соціальна, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість).

Але визначити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не вдалося (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл зазначав, що структура особистих якостей керівника має порівнюватися з особистими якостями, діяль­ністю та завданнями підлеглих.

Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією позицією ефективність керівництва визначається не особистими якостями, а манерою пове­дінки керівника. В основі підходу лежить поділ стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, ліберальний, орієн­тований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група американських вчених біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилося, що такого стилю не існує: стиль керівництва міняється залежно від ситуації.

Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуа­ціям. Слід вибирати різні способи керівництва залежно від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інфор­мацію, яку має керівник, тощо.

СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА

Стиль керівництва, який характеризує даного лідера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керів­ник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієн­тація йде на потреби більш низького рівня).

Відомий дослідник лідерства Дуглас Мак-Грегор положення про авторитарне керівництво назвав «теорією X», згідно з якою:

а) люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи;

б) у людей відсутнє честолюбство, і вони намагаються уникнути відповідальності, згідні на те, щоб ними керували;

в) понад усе люди хочуть бути захищеними;

г) щоб примусити людей працювати, слід використовувати примус, контроль, погрози.

Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його нази­вають доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженні («теорія V» Мак-Грегора). Згідно з теорією У:

а) якщо умови праці прийнятні, то люди візьмуть на себе відпові­дальність, будуть до неї прагнути;

б) якщо люди залучені (причетні) до цілей організації, то вони будуть використовувати самоуправління і самоконтроль;

в) залучення є функцією винагороди, спрямованої на досягнення цілі;

г) здібність до творчого розв'язання проблем трапляється часто, але інтелектуальний потенціал середньої людини використовується тільки частково.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентра­лізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення пра­цівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визна­ченні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлоп­чиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю.

На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керів­ництва можна виділити керівництво, зосереджене на роботу (теорія (теорія У).

Керівник, зосереджений на роботу (орієнтований на завдання), перш за все турбується про проектування завдання та розробку систе­ми винагород для підвищення продуктивності праці (прикладом є діяльність Фредеріка У. Тейлора).

Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну участь працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керів­ництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.

Лайкерт запропонував чотири системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників (табл.П).

Таблиця . Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько -авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі

і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системою 4 — орієнтуються на групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дійова, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спіл­куванні. Вона найбільше орієнтована на людину.

Подальший розвиток стилів керівництва привів науковців до розробки положень системи керівництва через структуру й увагу до підлеглих.

Хоч автократичний керівник не може бути одночасно демократич­ним, він все-таки змушений приділяти значну увагу роботі, а також людським стосункам. Керівництво через структуру має на меті таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої стосунки з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом та підлеглими.

Американські дослідники Блейк і Моутон побудували «управ­лінську гратку», де виділили п'ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси вироб­ництва (горизонтальна вісь) (рис. ).

СИТУАЦІЙНІ ПІДХОДИ ДО ЕФЕКТИВНОГО КЕРІВНИЦТВА

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаіийних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера. Згідно з цією моделлю увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника:

1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).

2. Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розплив­частість і безструктурність (структура завдання).

3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формаль­ної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільше підхо­дять стабільному стилю.

За допомогою опитувань Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.

На рис. 15.2 показано, що стосунки між керівником і членами колек­тиву можуть бути добрими і поганими, завдання— бути структурованими і не структурованими, а посадові повноваження — великими і малими. Порівняння цих трьох параметрів дає вісім ситуацій керівництва (8 ситуацій):

В ситуаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на задачу або НБК з низьким рейтингом, є набільшефективним.

В ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські взаємини, або НБК з високим рейтингом, працюють найліпше.

В ситуації 7 — добре працюють обидві групи керівників.

Найбільш благополучна для керівника ситуація 1, а найменш — 8. Характерно, що ситуація 1 і ситуація 8 орієнтують керівника на роботу. Тут потрібний авторитарний стиль. У ситуації 1 (добрі взаємини, зав­дання структуроване, повноваження сильні) керівникові треба лише вказувати підлеглим, що їм робити. У ситуації 8 (усі фактори негативні) необхідним є авторитарний контроль.

При виборі стилю керівництва (за Фщлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в си­туаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефек­тивні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

Мотивовані люд­ськими відносинами керівники працюють ефективно

Оцінка НПК

З 4

Мотивовані завданням керівники працюють ефективно

Взаємовідносини

Хороші

Погані

між керівниками

та підлеглими

Неструктуро-ване

Неструктуро-ване

Структуроване

Структуроване

Структура завдання

Посадові повно­важення керівника

Сильні Слабкі

Сильні Слабкі

Сильні Слабкі

Сильні Слабкі

Рис. ...Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера

Графік, наведений у рис…. , дозволяє зробити такі висновки:

• керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1,2, 3 і 8;

• керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4,5 і 6;

• у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Теорія "життєвого циклу " П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії "життєвого циклу" покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня "зрілості" виконавців (підлеглих). У межах цієї теорії під "зрілістю" розуміється:

♦здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

• бажання досягти поставленої перед ним мети;

• освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. При цьому "зрілість" не є постійною (незмінною) рисою (властивістю)

конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що залежно від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь "зрілості". Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Як й інші ситуаційні моделі, модель "життєвого циклу" П.Херсі та К.Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як й інші моделі лідерства, вона не отримала всезагального визнання.

Ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчелла і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задово­леності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує під­леглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досяг­нення цих цілей. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки.

4. Наставництво.

5. Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити

керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо. Один із авторів підходу професор Хаус виділив чотири стилі

керівництва:

1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).

2. Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує участь підлеглих у роботі (партисипатив-ний) — керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4. Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індиві­дуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

• особистими якостями підлеглих;

• вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструменталь­ному. Коли характер завдання не однозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впев­неність у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшара. Згідно з нею стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних задач. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є дина­мічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, яке виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

На рис. показані чотири стилі лідерства, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

висока

Стиль керівництва

Великий ступінь орієнтованості на задачу і великий на людські сто­сунки

Продаж

8 X К у

о

ж

.3 я

'2

В еликий ступінь орієнтованості на людські стосунки і малий на задачі

о. о

.3

Низький ступінь орієнтованості і на стосунки, і на задачу

Стиль керівника, у у орієнтований на / участь підлеглих у прийнятті рішень

Низька

Високий ступінь орієнтованості на задачу і низький -на стосунки

Низький рівень

Високий "рівень

Поведінка, орієнтована на задачу

Високий

<-

Низький

=—>►

Поміркований (стриманий)

Зрілий Зрілість виконавців Незрілий

3. Ситуаційна модель керівництва Хорсі та Бланшара

• давати вказівки 5.1

• продавати 5.2;

• брати участь 5₃;

• делегувати 5₄.

При 5₁ керівник найбільше орієнтується на завдання і наймен­ше — на людські стосунки. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості 3., які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.

При 5_г керівник рівною високою мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості З,, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлег­лих.

При 5₃ керівник орієнтується найменше на завдання і найбіль­ше — на людські стосунки. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю З_у Керівник разом з підлеглими прий­має рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'я­зує своїх вказівок.

При 5₄ керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить для підлеглих з високою зрілістю З_у Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума — Йегтона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл.):

Таблиця Стилі прийняття рішень за Врумом—Йсттоном

Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Иєттон виділили сім характеристик, з яких три стосуються якості рішень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих) (рис.).

Застосування графічної моделі Врума—Йєттона в практичних умовах підтвердило її високу прикладну цінність.

Стиль

Характеристика

автократичний (АІ і АІІ); консультативний (СІ і СІІ); повної участі (ОИ).

Керівник сам розв'язує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв'язує проблему Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає рішення Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозиції

Рис. …..Модель використання стилів прийняття рішень за Врумом—Йєттоном

АДАПТИВНЕ КЕРІВНИЦТВО

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до автократичного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демо­кратичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

ОСОБЛИВОСТІ ЯПОНСЬКОЇ СИСТЕМИ КЕРІВНИЦТВА

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва орга­нізаціями. Основними положеннями японської системи управління є

такі:

• працівники отримують задоволення залежно вщ щільності верти­кального зв'язку в організації;

• основним завданням менеджера є забезпечення підтримки пра­цівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

• при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

• всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

• для забезпечення солідарності в колективі доцільно використо­вувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково — концепцію контракту, яка передбачає можли­вість входження у колектив та виходу з нього (принцип «контракту»);

• використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

• менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

• у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на розуміння того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємоза­лежності;