2. Моделі та підходи до організаційних змін Чи можливо управляти змінами в організації?

Три явно виражені теорії, пояснюють виживання і різноманітність організацій :

• Екологічній популяції — стверджує, що різноманітність організацій викликана створенням нових організацій, замінюючих старі

• Раціональній адаптації — стверджують, що організаційна різноманітність — результат запланованих і реалізованих змін у відповідь на загрози і можливості зовнішнього середовища

• Випадкових перетворень — зміни викликані внутрішніми процесами в організації, але слабо пов'язані з бажаннями керівників і загрозами зовнішнього середовища.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами (рис. ).

Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, дії на структуру управління (органи влади), з іншого — реакцію владних структур на цей вплив та вироб­лення певної протидії.

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до управління. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації:-

1. Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляючи альтернативні підходи.

2. Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін. При цьому проблему розв'язує верховне керівництво.

3. Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір перемінам. Дуже часто працівники опираються перемінам через такі причини, як:

• невизначеність ситуації, що склалася;

• відчуття можливих власних витрат;

• переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

• очікування негативних наслідків.

Опір перемінам можна подолати за допомогою:

• відкритого обговорення ідей і заходів (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

• залучення підлеглих до прийняття рішень;

• підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

• переговорів для підтримки новинок (деколи із залученням мате­ріальних стимулів);

—доручення особі, яка може найбільше опиратися перемінам (новин­кам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

• маневрування з метою отримання згоди на переміни;

• примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просуван­ня на службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

• створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

3. Організаційний розвиток

Об'єктивність організаційних перемін висуває необхідність розв'я­зання проблеми розвитку організацій в умовах постійної зміни внут­рішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американ­ських економістів Френча й Белла дали їм змогу дійти висновку, що організаційний розвиток — це довготермінова робота щодо вдоскона­лення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації за допо­могою агента перемін шляхом більш ефективного спільного регулю­вання, використовуючи культурні постулати, теорію і технологію при­кладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характерис­тики основних складових організаційного розвитку:

Процес розв'язання проблем та оновленням організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосун­ками між працівниками, розумінням цінностей тощо.

Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри.

Формальні робочі групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами діяльності в організаційному розвитку.

Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант — пред­ставник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші).

Дослідження дією складається з таких етапів:

• діагнозу стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів);

• передачі отриманих даних членам організації;

• прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій;

• реалізації планів дій;

• оцінки результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого циклу.

Охарактеризовані складові елементи організаційного розвитку ді­ють згідно з розробленим членами організації за участю консультанта планом, який може передбачати такі конкретні заходи:

• проведення діагностичних робіт;

• організація використання отриманих результатів досліджень;

• навчання та підвищення кваліфікації працівників організації;

• зміна структури організації;

• проведення консультації! з групових процеси;

• здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації;

• створення формальних груп в організації;

• організація міжгрупової взаємодії;

• розробка пропозиції з метою подолання можливих конфліктів;

• залучення ключових фігур організації для діагностики;

• залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

• забезпечення підтримки керівників більш високого рівня;

• реалізація заходів для підвищення розуміння суті організаційного розвитку;

• залучення співробітників відділів кадрів, соціологів, психологів, спеціалістів з охорони праці для оптимізації трудових відносин;

• оцінка результатів тощо.