Помилка № 5: дозволити перешкодам блокувати нове бачення

Будь-яка велика зміна вимагає участі великого числа людей. Нові почини набагато рідше вдаються, якщо службовці, навіть розуміючи необхідність реформ, почувають себе безсилими перед величезними перешкодами на цьому шляху. В окремих випадках такі «дорожні затори» існують лише в їх уяві, і завдання полягає в тому, щоб переконати цих людей у відсутності реальних перешкод руху. Знаходяться, проте, і ті, хто ці затори влаштовує, і такі люди цілком реальні.

Іноді перешкодою для перебудови є організаційна структура. Наявність працівників тільки з вузькою спеціалізацією може підірвати зусилля із підвищення продуктивності або поліпшення обслуговування клієнтів. Компенсаційна система або норми оцінки продуктивності можуть поставити працівника перед вибором між реорганізацією фірми і власними інтересами. Ймовірно, найбільшу шкоду приносять ті керівники, які відмовляються пристосовуватися до нових умов і висувають претензії, несумісні із завданням глибоких змін.

Навіть один високопоставлений саботажник здатний заблокувати зусилля із трансформації в цілій фірмі. Поступав так тому, що не вірив в необхідність корінних перетворень і побоювався, що не зможе добитися успіху ні в проведенні реформи, ні в досягненні хороших поточних показників. Всякий раз, коли енергійні і наповнені самими кращими намірами керівники ухиляються від боротьби з перешкодами, це позначається на готовності службовців працювати заради змін.

Помилка № 6: відсутність відчутних швидких успіхів

Реальна трансформація вимагає часу. При проведенні складної роботи по зміні стратегії або по структурній перебудові фірми існує ризик втратити темпи перетворень, якщо одночасно не ставляться короткострокові завдання, що дають відчутний результат. Більшість людей не схильна надовго урізувати свої потреби, їм вже через шість-вісімнадцять місяців потрібні явні свідчення успіхів реформи, що проводиться. Не отримуючи від неї зримої користі, багато службовців починають відходити від руху, а то і активно чинити опір змінам.

У тих фірмах, де перебудова «захлиналася», набагато рідше робилися систематичні зусилля для отримання істотного прибутку вже в найближчий період(від шести до вісімнадцяти місяців з моменту початку перетворень). Там організатори змін, очевидно, вважали, що успіхи прийдуть самі собою, або настільки занурилися в стратегічні завдання, що найближча перспектива випала з їх поля зору.

Помилка № 7: передчасне святкування перемоги

Через декілька років напруженої роботи легко піддатися спокусі проголосити перемогу на головному стратегічному напрямі при перших великих зрушеннях до успіху. Поки зміни ще не стали невід'ємною частиною корпоративної культури(на що може знадобитися від трьох до десяти років), доля нових принципів діяльності компанії висить на волосині, оскільки може запанувати стара традиція.

Помилка № 8: зміни не укорінюються в корпоративній культурі

Зміни в житті фірми приживаються і укорінюються лише тоді, коли вони стають повсякденною звичкою, способом існування на робочому місці, коли вони входять в «плоть і кров» як виробничих відділів, так і правління корпорації. До тих пір, поки новий стиль поведінки не стане в компанії загальновизнаним, не перетвориться на норму, якої добровільно дотримуються співробітники, він всякий раз деградуватиме, як тільки припиняється процес реформування.

Для вкорінення нових підходів в корпоративній культурі особливо важливі два чинники. Перший полягає в тому, щоб продемонструвати людям, як зміни в мисленні і поведінці співробітників поліпшили роботу фірми. Якщо надати людей самим собі, як це часто відбувається, і не розкрити істинне значення змін, працівники фірми мабуть прийдуть до помилкових висновків.

Другий чинник полягає в тому, що для безповоротності змін потрібний час, достатній для того, щоб сформувалося наступне покоління управлінців, що втілює нові підходи. При збереженні колишніх критеріїв службового просування, що також буває поширеною помилкою, зміни рідко виявляються стійкими.

Обдаровані і талановиті люди зазвичай роблять помилку, залишаючи без уваги питання корпоративної культури. Фінансисти, що займаються економікою, і інженери, схильні до аналітичної діяльності, часто сприймають норми поведінки в колективі як щось невизначене. І вони просто ігнорують такі проблеми, не усвідомлюючи усій тяжкості прийдешніх наслідків.

Наслідки восьми помилок

Якби світ не мінявся так нестримно і конкуренція не була б такою запеклою, то ні за одну з помилок у справі перекладу фірми на нові рейки не довелося б розплачуватися так дорого. Швидке здійснення нових ініціатив не може стати необхідною і достатньою умовою успіху при відносній стабільності обстановки і дотриманні певних домовленостей в ціновій політиці, як це відбувається в картелях. Сьогоднішня проблема — це нестабільність, що стала нормою життя. Більшість експертів згодна з тим, що в найближчі декілька десятиліть слід чекати тільки посилення непостійності і несподіванки змін на арені ділового життя.

Здійснення будь-якої з восьми помилок, характерних для процесу кардинальної трансформації фірми, відгукнеться найсерйознішими наслідками(див. мал. 1.1) <мал. 1 с. ///>. Призводячи до зниження темпів перетворень, породжуючи непотрібний опір, позбавляючи працівників надії на швидке поліпшення життя, а іноді буквально душить необхідні зміни, кожна з цих помилок в змозі позбавити компанію можливості продавати товари і послуги з цін, прийнятних для покупця. Тоді її бюджет доводиться скорочувати, частину співробітників тимчасово звільняти, а ті, хто залишається працювати, відчувають сильний стрес. По-наслідку ж усього цього як для сімей робітників і службовців, так і для місцевого населення бувають просто руйнівними. Вже в процесі написання книги виявилося, що навіть політика президента країни не може ігнорувати почуття страху громадян за майбутнє — один з результатів цих прикрих помилок.

Проте перераховані помилки не фатальні. Якщо знати про них і діяти уміло, то можна або взагалі уникнути помилок, або значно пом'якшити їх несприятливі наслідки. Ключ до успіху лежить в розумінні того, чому організації чинять опір назрілим реформам, що конкретно є багатоетапним процесом реформування, здатним здолати згубну рутину, і, найголовніше, — в усвідомленні того, що керівники, здатні спрямувати процес реформування по соціально безпечному шляху, — більше ніж хороші адміністратори.