Помилка № 3: недооцінка уміння формулювати кінцеву мету

Розуміння невідкладності перебудови і створення сильної команди реформаторів — це необхідні, але не достатні умови для здійснення кардинальних змін. Найважливішим з ще не розглянутих нами елементів успішної трансформації є реалістичне бачення її завдань.

Уміння представляти і формулювати майбутнє має вирішальне значення в здійсненні корисних перетворень, допомагаючи направляти, ставити завдання і надихати безліч людей. Без тверезого уявлення про перспективу ні технічне переоснащення бухгалтерського відділу, ні введення нової 360-бальної шкали атестації співробітників*, ні оцінки продуктивності, ні заходи у рамках програми вдосконалення якості, ні заходи по підвищенню культури обслуговування не складуться в єдину систему і не зможуть пробудити в людях тієї енергії, яка потрібна для виконання будь-якої з цих програм.

Усвідомлюючи труднощі процесу змін, деякі керівники намагаються маніпулювати подіями «із-за куліс» і навмисно уникають всякого публічного обговорення планів на майбутнє. Проте не бачачи спільної мети, заради якої і приймаються рішення, співробітники фірми не зможуть самостійно вирішити навіть саме незначне питання без тривалих дискусій і узгоджень.

Тут може згодитися практична порада: всякий раз, коли ви не в змозі за п'ять хвилин описати ту перспективу, що визначає і направляє конкретні програми модернізації, і не виявляєте у слухача розуміння і інтересу — знайте, що вас чекають великі неприємності.

Помилка № 4: відставання пропаганди бачення майбутнього в 10, 100 і більше разів

Кардинальні зміни зазвичай неможливі, якщо у більшості співробітників не сформована готовність діяти і іноді навіть йти на жертви впродовж якогось терміну. Проте працівники у своїй масі не схильні поступатися чим-небудь, навіть якщо їх і не влаштовує існуючий стан справ, до тих пір, поки не запевняться у вигоді від планованої модернізації і її реальності. Без надійної системи інформування, причому досить детального, опанувати серця і уми співробітників не вдасться ніколи.

Виділяються три різновиди неефективної системи внутрішнього інформування людей, причини кожної з них кореняться в звичках, що сформувалися за часів більше розміреного життя.

У першому випадку цільовій групі вдається розробити непогану програму змін. Потім з метою її популяризації проводиться декілька загальних зборів колективу або поширюється декілька доповідних записок. Після цього учасники групи здивовано розводять руками, коли виявляють, що співробітники, мабуть, не зрозуміли суті нового підходу. Розробникам програми невтямки, що вони використали свої можливості інформування і сповіщення лише в нікчемно малому ступені.

У другому випадку керівник організації витрачає досить багато часу, особисто виступаючи з розмовами перед групами співробітників. При цьому більшість менеджерів ніякої участі в роз'яснювальній роботі не беруть. Тут для повідомлення про майбутні зміни задіяна вже помітна доля внутрішніх можливостей фірми, інформації передається більше, ніж в першому випадку, проте і цього украй недостатньо.

У третьому випадку на випуск інформаційних бюлетенів і виступу перед службовцями витрачається набагато більше зусиль, проте деякі вищі менеджери продовжують поводитися так, немов це їх не торкається. В результаті скептичні настрої у персоналу

Агітувати за зміни можна і словом, і справою. Сила дії живого прикладу, як правило, найбільш велика. Ніщо не дискредитує ідею реформування сильніше, ніж вчинки відповідальних працівників, що суперечать тому, що ті проповідують на словах.