1 . Знайти "скарби".

Необхідно визначити співробітників організації, яких не можна втратити під час змін. Це мають бути працівники з високим потенціалом для успіху бізнесу і чиї навички і соціальні мережі можуть бути критичними. Пошук не повинен обмежуватися тільки керівниками.

Зазвичай відбір відбувається у декілька етапів:

◊ Складання вичерпного списку ключових гравців(звичайні від 30 до 45 відсотків усіх працівників)

◊ Розбиття на групи(від 5 до 10 % працівників) за двома критеріями: що буде, якщо співробітника виключити з бізнесу, враховуючи спрямованість змін і роль співробітника в них; що співробітник може зробити в існуючому питанні.

2 . Використати індивідуальний підхід.

- Йдеться про адаптацію підходів до збереження співробітників з урахуванням інтересів конкретних працівників. Досвід показує, що при такому підході фінансові витрати на збереження ключових співробітників значно зменшуються, чим при традиційному, а вклад співробітників збільшується більш ніж на 30 %.

- Для реалізації підходу необхідно:

◊ З ключових співробітників виділити групи з схожим менталітетом і страхами відносно змін.

◊ Обговорити з групами співробітників яким чином організація може підвищити вірогідність збереження облич в штаті. Можуть бути запропоновані найрізноманітніші стимули(збільшення доходу, надання допомоги в пошуку школи при переїзді, консультування з питань кар'єри для свого подружжя, альтернативні механізми роботи, щоб співробітники могли працювати вдома і т. д).

◊ Розглянути з кожним ключовим співробітником можливості його подальшої кар'єри.

3 . Мотивація утримання

- Заходи по збереженню і залученню потрібних співробітників повинні включати поєднання фінансових і нефінансових стимули.

- Стимули повинні носити не разовий характер. Необхідно організувати зворотний зв'язок після потреб співробітників на усьому шляху зміни.

- Необхідно враховувати те, що при проведенні змін співробітники хочуть ясності. Завдання керівників допомогти працівника розібратися в невизначеності, характерній для організаційних змін.

- Фінансові стимули повинні: мати цільову дію; частина виплат повинна здійснюватися після того, як змінена система стабільно запрацює.

- Дослідження 2009 року McKinsey Quarterly показують, що похвала, увага з боку керівників, можливість участі в значимих проектах частенько є ефективнішими, ніж фінансові стимули.

+