Метод обліку ризиків співробітників при проведенні змін (Цакаев а. Х.)

 Зміни значною мірою залежать від характеру стосунків господарюючого суб'єкта до ризику. Виділяють наступні типи стосунків :

• нейтральне відношення до ризику - суб'єкт допускає середній ризик;

• негативне відношення до ризику - суб'єкт боїться піддаватися ризику і погодиться на дії при гарантованому результаті;

• позитивне відношення до ризику - суб'єкт готовий йти на великий ризик заради великих вигод. Ситуація невизначеності і відсутності гарантій результату не зупиняють його.

Відношення до ризику зручно розглядати через концепцію мотивації Д. Мак-Клелланда, яка виділяє три види :

- потреба у владі - прагнення контролювати дії інших;

- потреба в досягненні - прагнення довести працю до логічного успішного завершення;

- потреба в причетності - прагнення до причетності і дружніх стосунків.

Вивчивши потребу в досягненні Дж. Аткінсон розробив теорію ризику, що суб'єктивно віддавався перевага, що спирається на дві крайні особливості суб'єктів :

- Прагнення до успіху

- Прагнення до уникнення невдач.

Були зроблені наступні висновки:

- Люди з сильною мотивацією досягнення прагнуть у успіху; люди з низькою мотивацією досягнення - прагнуть до неуспіху(уникненню невдач)

- Рівень мотивації визначається прийнятним рівнем ризикованої поведінки.

- Люди з високою мотивацією до досягнення віддають перевагу середньому рівню ризику, тобто уникають необгрунтовано ризикованих моментів(як що містять хвору вірогідність неуспіху) і неризикових ситуацій(оскільки відсутня можливість отримати значимі результати).

На малюнку показано, що максимальна мотивація досягнення відповідає середньому значенню ризикованої. Високі ризики можливі при низькій мотивації досягнень, як і низькі значення ризику.

Ефективні керівники характеризуються великим прагненням до успіху і середньою толерантністю до рисок.

Відносно управління змінами можна зробити наступні висновки:

- Найбільш схильні до ризику суб'єкти легко йдуть на зміни, але це закінчується для них фатально(И. Адизес таких керівників називає фанатами)

- Суб'єкти з негативним відношенням до ризику дуже важко адаптуються, чіпляючись за попередній позитивний досвід і бажання стабільності.

- Суб'єкти, що характеризуються середнім рівнем толерантності до рисок здатні здійснювати ефективні зміни. Але потрібні досить вагомі підстави, здатні урівноважити чашу вагів ухвалення рішення.

Т. е. управляючи змінами необхідно:

- Виявити рівень відношення до ризику господарюючого суб'єкта і її керівника(особливо в умовах авторитарного управління);

- Виходячи з цього визначити можливість успіху зміни(адже рівень ризику корелює з мотивацією досягнення);

- Розробити комплекс заходів по підвищенню ефективності управління змінам виходячи з можливих сценаріїв здійснення зміни(при високих або низьких рівнях ризикованої).

4. Проведення оцінювання стану організації та підготування документів, що описують бачення ключових чинників розвитку команди та організації загалом.

Кадрова робота для створення адаптивної системи(И. Адизес)

 Діяльність компанії в першу чергу залежить від співробітників організації. Здатність бізнесу своєчасно реагувати на вимоги часу можна сформувати(на думку И. Адизеса) враховуючи наступні особливості:

У чому полягає робота менеджера по управлінню змінами

• Щоб здійснювати управління змінами треба керувати людьми, які мають відношення до проблеми, а не займатися самою проблемою.

• Один з аспектів менеджменту передбачає продаж ідей. Якщо ви не можете здійснювати комунікації і переконувати - не можете управляти

Фахівці і менеджери

• Для фахівців важливіше що вони знають, чим хто вони є. Ви можете терпіти їх індивідуальний стиль до тих пір, поки вони правильно виконують свої професійні обов'язки.

• Коли фахівець стає менеджером - хто вони є стає важливіше за те, що вони знають. Для компенсації бракуючих знань вони завжди можуть запросити потрібного фахівця.

• Простіше найняти когось, хто вже "є", і дати йому потрібні знання, чим найняти людину, яка знає, і навчити його "бути", ким потрібно.

Хороші менеджери - зрілі люди

• Мають збалансований, гнучкий стиль

• Знають самі себе

• Знають, який вплив вони роблять на інших

• Мають збалансований погляд на самих себе

• Розуміють свої слабкі сторони

• Здатні бачити сильні сторони інших людей

• Уміють отримувати користь з конфліктів

• Створюють повчальне середовище

• Зрілість приходить з досвідом, а досвід накопичується у міру того, як ви здійснюєте помилки витягаєте з них уроки. Процес дозрівання супроводжується хворобливими відчуттями. Він має на увазі розрив зв'язків з минулим для звільнення простору для нових зв'язків в майбутньому. Не кожен знає, як розірвати ці зв'язки, як рухатися вперед.

Як вирішувати, кого брати на роботу

• Поцікавитися на попередньому місці роботи, чи викликав він довіру і повагу колег. Який вклад вносив в загальний успіх і як висловлював незгоду з думками інших людей.

• Поцікавитися у претендента які його сильні і слабкі сторони. Людина який заявляє, що у мене немає слабких сторін або мої недоліки є моїми достоїнствами не слід брати на роботу.

• Що ви робите з людьми, що не проявляють довіри і поваги"?

• Рекомендую їх своїм конкурентам. Це послаблятиме їх компанії сильніше, ніж наші конкуруючі продукти. Посійте розбрат в компаніях- конкурентах і станьте переможцем, оточивши себе людьми. Що викликають і проявляють довіру і повагу

[Ицхак К. Адизес Управляючи змінами Видавництво: Пітер, 2008 р., 224 стор.]

Збереження і ефективне використання ключових співробітників при проведенні змін(S.Cosack, M.Guthridge, E.Lawson)

 

Автори підходу піднімають питання про неефективність класичного підходу до мотивації співробітників за допомогою фінансових стимулів. Грунтуючись на практичному досвіді змін у багатьох галузях(у тому числі, енергетика, фінансові послуги, охорона здоров'я, фармацевтика і роздрібна торгівля ) пропонують кращий і менш дорожчий підхід до утримання ключових співробітників і активного залучення їх в роботу при злитті, реструктуризації, реорганізації.

На наш погляд цей підхід при розумному використанні може бути корисний при проведенні будь-яких змін.

S.Cosack, M.Guthridge, E.Lawson акцентують увагу на трьох діях з підтримки найталановитіших співробітників при проведенні змін.