Стратегія залучення співробітників в організаційні зміни(Худоба, Джаф)

 При проведенні змін керівники турбуються про те, щоб усі співробітники стовідсотково, якнайскоріше, стали прибічниками змін. Scott and Jaffe's стверджують, що в цьому немає необхідності. І навіть навпаки, зусилля витрачені на залучення до зміни усіх працівників надмірні і тим самим необгрунтовано шкодять оперативній діяльності організації.

Автори ідеї припускають, що на початковому етапі необхідно тільки 5% членів організації в якості прибічників змін, щоб перетворення "пустили корені". Під коренями розуміється основа змін, на якій проростатиме новий стан організації.

При залученні в прибічники змін більше 20 % співробітників організації можна рахувати, що процес змін вже неостановим. А саме вир змін настільки розкручений, що повернення до минулого бути не повинно.

Кожен із співробітників відрізняється не лише відношенням до конкретної ідеї змін, але і здібностями приймати нововведення. Виходячи з останнього Scott and Jaffe's склали наступну типологію співробітників :

- Новатори

- Ранні послідовники

- Рання більшість

- Пізня більшість

- Пізні послідовники

- Зубри

Нижче на малюнку представлена крива, яка показує відсоток співробітників організації залежно від здібностей сприймати інновації.

Тепер, об'єднавши два розглянуті малюнки, напрошується стратегія управління опором співробітників змінам.

Немає необхідності витрачати зусилля на залучення і лояльність великої кількості працівників організації.

Більшість йтиме за новаторами і ранніми послідовниками.

Необхідно притягнути до змін близько 5 % керівників організації. Підтримуючи зміни, через якийсь час інші співробітники приймуть зміни, треба тільки дати їм період для переосмислення і адаптації.

При такій стратегії змінами відбувається дбайливий розподіл ресурсів організації(час, енергія, гроші).

У тих випадках, коли зубри тривалий час не адаптується їх слід звільнити.

Чотирьохфазна модель змін

Пропонована модель описує процес індивідуальної зміни. Вона дуже зручна для визуалов, оскільки має графічну інтерпретацію, що запам'ятовується.

Модель розглядає зміну, як процес, що складається з чотирьох стадій :

- заперечення

- опір

- розвідка

- прихильність.

Розділення по горизонталі і вертикалі невипадково. Ось про що воно свідчить:

- Дві фази вище за горизонтальну лінію(заперечення і прихильності) характеризуються зовні спокійною поведінкою, несильно вираженими емоціями.

- Дві фази нижче горизонтальної лінії(опори і розвідки) характеризуються сильним емоційним проявом і "щедрим словесним потоком".

- Дві фази зліва від вертикальної лінії(заперечення і опір)

характеризує страх втрати і інші негативні емоції.

- Два етапи праворуч від вертикальної лінії(розвідки і прихильності) характеризуються надією і іншими позитивними емоціями.

Фаза "Заперечення"

- Заперечення змін проявляється в неприйнятті змін без якої-небудь(позитивною або негативною) залученості в зміну.

- Видима пасивність, властива співробітникам на цій фазі може сприйматися керівниками за принципом "мовчання - знак згоди". Але це оманливо.

- Люди зайняті звичними справами і вони реагують тільки на термінові і важливі справи, що мають відношення до них.

- Страх може бути паралізуючим.

- Співробітники усі різні і кожному з них вимагається певний час для усвідомлення того, що відбувається.

Як поступати:

□ Надати людям час

□ Інформувати людей про того, що відбувається

□ Дискутувати із співробітниками спираючись на факти

□ Пояснювати, що чекає

Фаза "Опір"

- Фаза проявляється яскравими виразами, неприємними коментарями і іншими безсторонніми речами.

- Такі прояви - ознаки руху у бік зміни. Хоча вони лякають керівництво і викликають роздратування у нього.

- Прояв опору відмінний зворотний зв'язок, який допоможе уникнути багатьох труднощів в майбутньому.

Як поступати:

□ Визнати почуття співробітників

□ Уважно слухати

□ Не відповідати агресією на агресію.

□ Дозволяти висловитися, тим самим викликаючи прихильність до себе їх.

Фаза "Розвідка"

- Емоційність придбаває позитивний знак.

- Відбувається пошук можливостей співробітником знайти своє місце в зміні.

- Час народження нових корисних ідей.

Як поступати:

□ Зосередитися на пріоритетах

□ Встановлювати короткострокові цілі

□ Забезпечити навчання

□ Проводити наради з питань проведення зміни

Фаза "Прихильність"

- Фаза настає після того, як короткострокові цілі досягнуті

- Час прагнути до високих цілей

Як поступати:

□ Зайнятися командоутворенням

□ Усилять нові моделі поведінки

□ Винагороджувати співробітників за дотримання новому