Модель Айсберг управління змінами(ф. Кругер)

 За спостереженнями автора моделі більшість керівників при управлінні приділяють увагу видимої частини організації, забуваючи про те, що основні важелі не лежать на поверхні.

Для ефективного управління змінами Ф. Кругер запропонував модель "Айсберг управління змінами".

Поверхневе управління - верхня частина айсберга

На цьому рівні управління є управлінням проблемами:

- витратами;

- якістю;

- часом.

Глибинне управління - нижня частина айсберга :

На цьому рівні відбувається управління змінами і впровадженнями :

- управління сприйняттям і переконаннями;

- управління владними і політичними повноваженнями.

На думку Кругера управляючи на верхньому рівні можна досягти тільки поверхневих результатів. Реальні зміни вимагають глибинних змін в поведінці співробітників, їх цінностях, зачіпаючи перерозподіл владних повноважень.

Два види логічних міркувань і мотивація змін(J.March)

 Jim March із Стэнфордского коледжу виділяє два види логічних міркувань при ухваленні рішень :

Логіка наслідку.

Той, що в цьому випадку управляє зміною поведінки вказує наслідки, які чекають виконавця. Т. е. в результаті за поведінку послідує покарання або заохочення. Такий підхід до ухвалення рішень у бізнесі і, зокрема, в управлінні змінами поширеніший.

Логіка ідентичності.

Найглибші рішення в житті приймаються виходячи з особових особливостей. До останніх можна віднести ідентичність себе(наприклад, "я керівник" або "я аналітик"), цінності людини(наприклад, "господарським бути добре"). В цьому випадку виконавець здійснює дії не з урахуванням очікуваних наслідків, а виходячи з внутрішньої потреби(іноді навіть усупереч наслідкам).

При управлінні змінами необхідно враховувати обидва підходи, але пам'ятати, що перший звужує можливості, менш гнучкий. Другий, більше сприяє творчому рішенню питань, тим самим, дозволяє знайти оптимальні шляхи змін.

Найкращим способом формування ідентичності є приклад. Для цього в організаціях проводять святкування успіхів співробітників, які мають необхідні особові особливості.

Для успішного управління змінами Э. Гроу пропонує враховувати наступні причини опору організації стратегічним змінам :

Сприятлива ситуація.

Розмірене щасливе існування підштовхує персонал чіплятися за старе до тих пір, поки не гряне криза

Інерція успіху.

Успішний досвід фіксується ментально, як єдино вірний, а зміна ситуації вимагає нових підходів

" Керівники добилися свого положення, тому що добре уміли робити свою справу. І з часом вони навчилися керувати за допомогою своїх сильних сторін. Тому не дивно, що вони продовжують реалізовувати ті ж стратегічні і тактичні заходи, які працювали на них упродовж усієї їх кар'єри, особливо в період «чемпіонства».

Емоції

Страх перед "хворобливістю" змін

Бажання робити те, що легше

Відсутність достовірної інформації

Відсутність новин з периферії, що не дозволяє адекватно оцінити ситуацію.

3. Типологія співробітників по відношенню до змін(ф. Кругер)

Перш ніж управляти змінами необхідно уявляти, яке це зробить вплив на співробітників.

Ф. Кругер запропонував інтуїтивно зрозумілу типологію співробітників для цілей управління змінами

Автор виділив чотири різні категорії:

• Прибічники - ті, хто підтримує зміни(має позитивне відношення до змін, що відбуваються, навіть якщо вони зачіпають самого співробітника). Такі працівники знаходять для себе вигоди від того, що відбувається в організації.

• Потенційні прибічники - не повністю переконані в необхідності змін. Такі співробітники, швидше за все, підтримає зміни, але не можна бути в цьому упевненим.

• Супротивники - явно виступають проти зміни. Такі співробітники вимагають посиленої роботи по переконанню і контролю за їх поведінкою.

• Приховані супротивники - найчастіше виражають підтримку змінам, але що таємно зневажають їх. Виявлення таких співробітників - важливе завдання керівників змінами.

Розуміння того, що в організації існують різні категорії людей з різними системами переконань і що мають своє відношення до зміни допоможе керівникам краще поводитися з їх цілями і домагатися позитивного результату.

Визначаючи типологію співробітника треба враховувати, як поведінка, так і відношення співробітника.

Нездатність визнати, що завжди є співробітники розділяючі ідеї і не підтримувальні зміни, веде до фіаско.

Готові ви визначити, хто в організації, в робочій групі до якого типу співробітників відноситься і що від них можна чекати?

Залучення співробітників до обговорення проблем управління змінами важливіше, ніж спроби дати чіткі, кількісні оцінки кожного чинника.