34. Риски

На каждом из трех основных этапов проекта по внедрению учетно-управленческой системы — этапе принятия решения о внедрении и выборе программного продукта, планирования и собственно внедрения — возникают собственные риски, проявляющиеся, как правило, на стадии внедрения. К ним добавляются и «сквозные» факторы, реализующиеся в течение всего проекта, — политические или связанные с ролью высшего руководства заказчика, консультантов, а также человеческого фактора (проектной команды и конечных пользователей). При этом количество и степень тяжести рисков зависят от размера компании, ее отраслевой принадлежности и формы собственности.

Риски на этапе принятия решения о внедрении и выбора программного продукта в значительной степени предопределяют успех или провал проекта в целом. Факторы риска оценены при помощи метода экспертной оценки. Каждому риску присвоено свое число баллов: чем выше бал, тем опаснее риск.

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями:

1. отсутствие в системе поддержки отраслевой специфики заказчика (3 балла);

2. заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы (2,9 балла);

3. отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий (2,8 балла).

Неверный выбор консультанта — это дополнительный хотя и не самый опасный риск для проекта, проявляющийся на этапах планирования, внедрения и последующего развития системы. С консультантами также связан и другой фактор риска: доля работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта, в противном случае система вряд ли «приживется» на предприятии.

Факторы риска при выборе партнера по внедрению следующим образом (в порядке убывания степени тяжести — от самого серьезного до наименее опасного):

1. Выбор консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг (2,5 балла);

2. Выбор консультанта на основании его клиентской базы (2,5 балла);

3. Выбор консультанта по соображениям его известности и максимального стажа работы на рынке (2,25 балла);

4. Выбор консультанта по принципу соответствия его специализации отраслевой принадлежности предприятия — заказчика (2 балла); и, наконец,

5. Отказ от услуг консультантов и принятие решения о внедрении системы собственными силами (1,25 балла).

Этап планирования тесно связан с предыдущим подготовительным этапом, на котором должны быть подробно определены цели проекта по внедрению учетно-управленческой системы. По идее, на этой стадии заказчик — самостоятельно или вместе с консультантом — формирует проектную команду и продумывает способы контроля результатов ее деятельности, составляет расписание внедрения функциональных компонентов, планирует сроки и бюджет проекта, а также оценивает окупаемость учетно-управленческой системы.

Факторы риска в порядке убывания частоты встречаемости — от самого распространенного до наиболее редко встречающегося:

1. Ошибочное планирование сроков внедрения учетно-управленческой системы (3,6 балла);

2. Ошибочное планирование окупаемости системы (3,6 балла);

3. Ошибочное планирование общей стоимости проекта (3,4 балла); а также

4. Неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии, то есть план работы проектной команды с учетом обязанностей, необходимых ресурсов и способов контроля результатов ее работы (3,4 балла);

5. Нереальный план внедрения компонентов системы с точки зрения функциональности (2,8).

Вышеназванные «фундаментальные» факторы риска — нереальные плановые сроки и бюджет — могут быть обусловлены различными причинами:

1. неготовностью заказчика частично адаптировать свои требования к функциональным возможностям системы и его стремлением решить свои задачи путем заказного программирования;

2. несоответствием скорости изменения хозяйственных процессов предприятия скорости внедрения;

3. желанием клиента внедрить все и сразу; а также

4. неправильной постановкой задач.

На этапе внедрения системы проявляются риски, заложенные на предыдущих стадиях принятия решения о внедрении и выбора системы или планирования внедрения (постановочные риски), а также многочисленные собственные технологические и организационные риски.

Постановочные риски, по мнению консультантов, обусловлены:

1. Нереальными планами по срокам и ресурсам;

2. Тем, что клиент заказывает не ту функциональность, которая ему понадобится через полгода — год;

3. Неадекватностью и неправильной структурой проектной команды заказчика;

4. Неадекватностью проектной группы консультанта.

К «сквозным» рискам относятся:

• политические риски (когда проект по внедрению учетно-управленческой системы служит рычагом политической борьбы на предприятии);

• риск, связанный с консультантами: доля работ, выполняемых консультантом, должна снижаться в течение проекта — иначе система на предприятии не «приживется».

Факторы риска, возникающие на этапе внедрения и развертывания системы в порядке убывания частоты встречаемости — от самого распространенного до наиболее редко встречающегося:

• Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация (4,4 балла);

• Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения (4,4 балла);

• Отсутствие у предприятия корпоративных стандартов, то есть единой нормативно-методическойбазы: корпоративных справочников, баз данных по поставщикам, материалам и т. д. (4,2 балла);

• Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,7 балла);

• Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и пр. (3,6 балла);

• Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям (3,5 балла);

• Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе — «неправильность» бизнес-процессов

заказчика (3,5 балла);

• Несогласованность действий ИТ-персонала предприятия, ответственного за внедрение, и участников проекта из числа руководителей предметных подразделений (3,4 балла);

• Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);

• Возникновение конфликтов между заказчиком и компанией — консультантом (2,6 балла);

• Изменение внешней и внутренней конъюнктуры в период внедрения, требующие значительных изменений в системе (2,5 балла);

• Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения, что означает неисполнение приказов вышестоящего руководства на более низких уровнях управления (2,4 балла);

• Неэффективность деятельности консультантов (2,4 балла);

• Затрудненная интеграция ERP-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления (2,4 балла);

• Потеря информации при внедрении учетно-управленческой системы (1,4 балла).

Долгосрочные факторы риска на этапе дальнейшего развития системы после завершения проекта по внедрению, в порядке убывания частоты встречаемости (по результатам анкетирования консультантов):

1. Изменение структуры и бизнес-целей компании (3,6 балла);

2. Изменения законодательства и отношений с государственными органами (3,4 балла);

3. Смена собственников компании (2,4 балла);

4. Трудности с поддержанием функционирования ERP-системы после ухода консультантов, обусловленные недостаточной квалификацией ответственного персонала на предприятии и неэффективной организацией работы (2,4 балла);

5. Изменения в отношениях с поставщиками, клиентами, другими коммерческими контрагентами, обуславливающие необходимость значительных изменений в ERP-системе (2 балла);

6. Утрата локальной гибкости бизнес-процессов — снижение скорости перестройки локальных хозяйственных процессов в тех случаях, когда требования бизнеса меняются в процессе эксплуатации ERP-системы (1,8 балла);

7. Снижение информационной безопасности, то есть увеличение потерь и утечки информации (1,4 балла);

8. Появление новых технологий, моральное устаревание внедренной системы (1,2 балла).

Наиболее серьезные последствия, по мнению опрошенных консультантов, имеют следующие факторы риска:

• Снижение информационной безопасности (убыточность — 3,2 балла);

• Изменение структуры и бизнес-целей компании (3,1 балла);

• Утрата локальной гибкости бизнес-процессов (2,8 балла); а также

• Смена собственников компании (2,8 балла).

Риск снижения информационной безопасности, наиболее серьезный из всех выше перечисленных, проявляется крайне редко. Однако другой серьезный фактор, порожденный изменением структуры и бизнес-целей предприятий, встречается во внедренческих проектах чаще других.

В свою очередь, опрошенные нами заказчики считают, что наибольший урон развитию системы наносят риски, обусловленные изменениями законодательства и отношений с государственными органами. На втором месте по убыточности — риски, порожденные изменением структуры и бизнес-целей компании, а также риск утраты локальной гибкости бизнес-процессов предприятия.

Труднее всего, как полагают консультанты, преодолевается ущерб от реализации следующих факторов риска:

• Изменение структуры и бизнес-целей компании (3,2 балла);

• Смена собственников компании (3,2 балла); а также

• Утрата локальной гибкости бизнес-процессов (3,5 балла).

По оценкам заказчиков, хуже других нейтрализуются риски утраты локальной гибкости бизнес- процессов. Следующее место по тяжести преодоления последствий занимают факторы, связанные с изменением структуры и бизнес-целей предприятия, а также с изменением законодательства и отношений с государственными органами.