8. Средства внутриорганизационных коммуникаций

В любой организации, даже самой небольшой, используются как минимум два коммуникативных средства -- устные коммуникации и письменные (заметки-записки). В более крупных организациях используют также внутренние газеты -- листки новостей, публикации для менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (электронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внутренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) являются показателем культуры внутриорганизационных отношений и формируют образ организации в глазах ее сотрудников.

ЛИСТКИ НОВОСТЕЙ. Листки могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике ("новости рынка", "новые проекты", "персонал") может окрашиваться в свой цвет. Распространение листков по подписке позволяет выяснить заинтересованность занятых (упомянутых?) в информации, содержащейся в листках. Листки могут также распространяться по принципу "прочитал -- передай другому", или адресно руководителям подразделений. Кроме того, они могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа, -- на первом этаже у лифтов, у переходов в другие корпуса, -- где занятые/?/ могут их свободно разбирать. Листок новостей должен выходить регулярно, в установленные сроки и в заданном объеме. Занятые должны его ждать с нетерпением. Листок должен служить важным средством для объяснения менеджментом философии и политики компании. Важно также, чтобы он обеспечивал двусторонюю коммуникацию, выражая не только позицию руководства фирмы, но и мнения других сотрудников.

Редактору листка приходится решать ряд проблем. Отбор историй, например, должен фокусироваться на организационных стратегиях и и управленческих целях. Необходимо освещать организационные изменения -реструктуризацию, поглощения и доказывать их причины. Статьи должны отражать события во всех месторасположениях и отделениях организации, так же как и показывать различные типы людей, занятых в организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПУБЛИКАЦИИ. Менеджеры среднего звена фирмы должны быть хорошо информированы о том, что происходит в организации, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие ее отдельных компонентов. Систематические публикации для менеджеров -- один из путей обеспечения этого. Многие компании часто публикуют бюллетени для менеджмента с информацией о персональных изменениях, перемещениях офисов, новых телефонных номерах и пересмотренной политике компании. По мере появления разработок новых продуктов, чрезвычайных новостей компаний или других событий, выпускаются специальные бюллетени.Дешевая мототехника

Нередко сотрудники возражают против того, что внутренние публикации не раскрывают деталей, а репортеры осведомлены о корпоративной деятельности больше самих работников. Поскольку менеджеры персонально заинтересованы в деятельности организации, управленческие публикации имеют успех и должны использоваться в топ- менеджменте для создания и поддержки корпоративного духа.

9. Эффективные и неэффективные формы внутриорганизационных коммуникаций

Начать процедуру разработки программы внутренних коммуникаций следует с общей оценки управленческой среды. Не понадобятся ли вам союзники? Если да, то таковых можно, например, найти в отделе по управлению персоналом. Затем предлагается изучить академическую литературу, чтобы составить картину, что представляет из себя ваша организационная структура и тип коммуникаций.

Далее, чтобы проследить текущее состояние и степень удовлетворенности работников, необходимо провести исследование. Оно должно показать и то, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Как выяснилось, два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между служащими и руководством – ящик предложений и так называемые встречи в ратуше (town hall meeting) - вызывают устойчивую негативную реакцию у персонала. И на то есть несколько причин.

Первая причина состоит в том, что предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это не дается вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными предложениями, а награду получает один, что рождает обиду и возмущение остальных. Или же компания модифицирует предложение работника и выдает его за свое собственное, отказываясь выплачивать награду ее настоящему автору.

Здесь автор цитируемой статьи, Джон Гинивен, предлагает в качестве выхода и сохранения продуктивности метода инициировать групповые (командные) предложения, что, кстати, упрощает процедуру ответов.

Что касается собраний, то они зачастую превращаются в фарс. Их главная цель – способствовать диалогу между управленческой верхушкой и служащими – терпит фиаско, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог, естественно по линии сверху вниз. Служащих иногда почти вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их (что несколько напоминает партсобрания в советское время). Записки, передаваемые на трибуну, предварительно проверяются на предмет содержания и, случается, ищется автор каверзного вопроса через анализ почерка.

Чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и «смешиваться с толпой» на этих встречах (это дает служащим ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.

Следующий шаг на пути изучения ситуации – это определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность. Джуди Уоллес считает, что осведомленность о том что происходит с компанией и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность и доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует процесс работы.

А Элисон Дэвис полагает, что информация о принятом решении должна доходить до служащих еще на стадии его подготовки, так как все равно имеет место утечка информации и ее неформальное обсуждение. Кроме того, объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к нему, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

Результаты проверки оценивают с точки зрения того, можно ли уже сейчас использовать работников в стратегии связей с общественностью или же сперва требуется преодолеть некоторые сложности. При этом, если есть какая-либо напряженность, нужно не допустить ее разрастания.

Уоллес приводит показательный пример компании, осуществляющей руководство магазинами розничной торговли. Там недовольные служащие выступили с обвинениями против компании в национальных средствах информации. Компания, узнав о готовящемся эфире, попыталась получить официальный запрет на выход передачи в эфир. Просьба о запрете была отклонена, а история получила огромный резонанс с сопутствующими обвинениями и контробвинениями.

Естественно, этого не следовало допускать и, хотя компания в результате воспользовалась услугами фирмы по связям с общественностью, ее доходы упали на 50 процентов, а планы по открытию новых магазинов пришлось отложить. Что же сделала нанятая фирма, что несколько сгладило ситуацию? С ее подачи в эфир вышли позитивные материалы о деятельности компании плюс удалось привлечь на свою сторону часть общественности. Однако, как отмечает Уоллес, вопрос со служащими все равно подлежит разрешению, так как если все оставить как есть, то недовольство не исчезнет и перечеркнет предпринятые усилия по восстановлению репутации.

Как заключает Уоллес, сообщения, связи с сотрудниками носят стратегический характер и программа связей должна быть частью любого стратегического плана компании.