37. Планирование деятельности производственного отделения.

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (5 лет) планов, в которых конкретизируется стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке.Оперативное (текущее) планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов до 1 года, в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс. Текущее планирование позволяет определить с большей точностью направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.В производственном отделении разрабатывается отдельно план производства, реализации, капиталовложений, маркетинговый, финансовый. Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса.

В компаниях США производственные планы предусматривают внутрикорпорационные поставки компонентов, закупки у специализированных поставщиков. В японских автомобильных компаниях планирование является всеобъемлющим. Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но и на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

38. Суть и содержание функции организации.

Ф-я организации: установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, пределение порядка и условий функционирования фирмы. Реализуется двумя путями: 1. Административно-организационное управление. Определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности каждого работника аппарата управления. 2. Оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей корректировке. Организационной структурой фирмы – её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Основные проблемы при разработке стр-р управления: установление правильных взаимоотношений м\у подразделениями,распределение ответственности м\у руководителями,выбор конкретных схем управления при принятии решений, организация информ потоков. Задача: повышение эффективности управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями: размеры производственной деятельности,производственный профиль фирмы,характер выпускаемой продукции,масштабы заграничной деятельности.

39.Классификация организационных структур управления оперативно-хозяйственных подразделений фирмы.

Типы организационных структур:

1.Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов, независимо от территориального расположения производственных мощностей. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.Производственное отделение выступает центром прибыли, осуществляет контроль не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Переход к децентрализованной структуре управления. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании ФИАТ (4 оперативные группы по продукту). Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков.

+Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов из-за трансфертных цен, облегчает разделении рынков, концентрация научных исследований по продукту, ориентация на выпуск наиболее рентабельной продукции.

- Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций, недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков и т.д.

2.Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний . Во главе: вице-президент-распорядитель. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Нефтяные компании (Роял, дойч шел, Нестле, униливер).

+ широкие рынки сбыта, конкретный потребитель.

- трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности.

3.Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. В Европе – сочетание отрслевого и регионального принципов. В США- главное по продукту, спец.орган по международным отделениям и дочкам. Наиболее распространена. Сочетание отраслевого (ведущего) и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Функции региональных представителей – консультирование зарубежных дочек, информирование высшего руководства. Централизация управления (представители от регионов входят в высшие органы управления). Филипс (отделений по продукту – 13, дочки и ассоциированные компании в 65 странах), Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности.